Марафон ЭКОПСИ продолжается 🚀
В этот раз - кейс восьми сильных руководителей, которые никак не могли стать одной командой.
CEO крупной технологической компании заметил, что спорные вопросы между функциями постоянно доходят до него. Топ-менеджеры не принимали решения на своем уровне, совещания заканчивались без договоренностей, а часть вопросов «дозревала» в переписке.
Гипотеза выглядела убедительно: руководители не сработались и не умеют договариваться. Значит, нужно развивать горизонтальное взаимодействие.
Но авторы решили сначала проверить гипотезу. Она не подтвердилась. По результатам оценки 360 взаимодействие оказалось одной из сильных сторон команды. Руководители умели договариваться, и серьезных претензий друг к другу не было.
Слабым местом оказалась способность развивать людей, на которых можно опереться. Топ-менеджеры брали на себя множество операционных задач, поэтому у них не оставалось времени на вопросы своего уровня. На общие совещания они приходили перегруженными, решения затягивались, а спорные вопросы поднимались к CEO.
То, что выглядело как проблема горизонтального взаимодействия, оказалось проблемой вертикального делегирования.
Личностная оценка помогла увидеть причины. В команде было много людей, которые разбираются в сложных задачах, запускают новое и привыкли добиваться результата за счет собственной экспертизы. При этом почти не оказалось руководителей, умеющих выстраивать процесс и доводить работу до результата руками других.
Под давлением у большинства включалось стремление контролировать детали и не выпускать задачу из рук. Особенно ценились личный вклад и собственная экспертиза, а развитие других не воспринималось как важный источник результата.
Этим руководителям было проще и привычнее сделать самим, чем развивать людей, передавать ответственность и принимать чужой способ работы.
Поэтому обычное обучение делегированию вряд ли изменило бы ситуацию. Навык можно знать и не использовать, если личный вклад ощущается более ценным и безопасным способом получить результат.
Еще одна мысль из кейса: команду нельзя оценивать как среднее арифметическое восьми индивидуальных профилей.
Средний балл может выглядеть благополучно, но не показывать конфигурацию команды. Один участник способен задавать температуру всем совещаниям. Иногда в команде слишком много людей с похожими сильными сторонами и нет тех, кто закрывает другую необходимую роль. А сочетание паттернов двух человек может создавать устойчивый перекос, который оба объясняют внешними обстоятельствами.
На командной сессии разговор сместился с вопроса «Почему мы плохо договариваемся?» на более полезный: «Какие решения вообще не должны доходить до уровня топ-команды?»
Команда определила решения, которые можно передать ниже, а каждый руководитель выбрал человека, которому в ближайшие месяцы будет отдавать часть ответственности.
По описанию авторов, через несколько месяцев число эскалаций к CEO уменьшилось, часть типовых вопросов перестала подниматься на уровень топ-команды, а спорные межфункциональные решения стали чаще приниматься на совещаниях.
Но самый неприятный и полезный вывод получил сам CEO. Пока он оставался обязательным арбитром, у топ-менеджеров не было необходимости договариваться между собой, а у их подчиненных - расти и брать больше ответственности.
Команда действительно зависела от первого лица. Но не потому, что вокруг собрались «не те люди» или они не научились сотрудничать. Зависимость поддерживала сама система принятия решений.
Для меня главный вывод - не начинать развитие команды с готового решения, даже если диагноз звучит правдоподобно.
Прежде чем заказывать тренинг по коммуникации, сессию по нормам взаимодействия или обучение делегированию, стоит проверить: какие данные подтверждают, что проблема находится именно здесь?
Командная проблема может жить внутри людей, между ними или в процессе, который каждый день воспроизводит нужное системе поведение. И работать придется по-разному.
Источник: статья Павла Дегтярева, Ирины Сироткиной и Любови Цветковой «Восемь сильных руководителей и одна несработавшаяся команда».
