Когда собственник хочет выйти из операционки, первое, что я бы сделала, — описала его текущую деятельность. Какие задачи он выполняет, какие решения принимает, что контролирует, какие полномочия готов передать. После этого всё это нужно распределить между конкретными ролями и зафиксировать письменно. Дальше должны быть понятны зоны ответственности, иерархия, полномочия, точки контроля и формат управленческой отчётности. Тогда у команды появляется прозрачность: кто за что отвечает, кто принимает решение и с кого спрашивать результат. Одна из самых опасных ситуаций — когда операционный директор уже появился, но собственник продолжает напрямую ставить задачи сотрудникам и вмешиваться в каждое решение. В компании фактически возникает два центра управления. Сотрудники перестают понимать, кто их руководитель, чьи задачи приоритетнее и перед кем они отвечают. Для меня готовность собственника выйти из операционки определяется не тем, что он нанял COO. А тем, что он действительно готов передать ответственность вместе с полномочиями и контролировать результат, а не каждый шаг. При этом договорённости должны выдержать адаптационный период. Первое время всё равно будет тянуть вернуться к привычной модели, но если постоянно нарушать новую иерархию, собственник из операционки фактически никогда не выйдет. Выход собственника из операционки начинается не с найма второго человека. Он начинается с перестройки самой системы управления.