Для руководителя новая задача иногда начинается с интересной идеи, а для сотрудника с попытки понять, куда её поставить среди всех предыдущих поручений, причём самая неприятная часть этой истории в том, что некоторые из них самому руководителю уже давно не нужны, но команда об этом ещё не знает.

Представим вполне обычную ситуацию: в какой-то момент собственник попросил каждый вечер присылать информацию по крупным сделкам, потому что переживал за выполнение плана, затем появились еженедельные встречи по тем же клиентам, а позже всю информацию научились нормально собирать в CRM. Казалось бы, вопрос решён, но вечерний отчёт никто не отменял, поэтому менеджеры продолжают его готовить, руководители продолжают сводить, а человек, ради которого всё начиналось, уже получает нужные сведения другим способом.

Потом этой же команде предлагают заняться новым направлением, и в ответ на разговор о загрузке возникает вполне искреннее удивление: чем вы вообще заняты, если основные процессы мы уже наладили? А люди в это время продолжают выполнять в том числе те поручения, о которых сам руководитель уже не вспоминает, поскольку для него проблема закончилась, а для них обязанность осталась.

Сотруднику при этом не так просто самостоятельно решить, что поручение собственника больше выполнять не нужно, поскольку отсутствие вопросов ещё не означает отмену задачи. Сегодня отчёт никто не открывает, а завтра его могут спросить, и объяснять, почему команда перестала его готовить, придётся тому, кто взял на себя это решение, поэтому продолжать бывает спокойнее, чем выяснять, насколько работа ещё нужна.

Мне кажется, здесь руководителю важно помнить, что его внимание и обязательства команды живут по разным правилам: он может переключиться на другой вопрос за один разговор, но сотрудники не могут вслед за ним просто забыть предыдущие договорённости. Особенно если раньше за их выполнение строго спрашивали и никто не объяснил, что теперь изменилось.

Я бы поэтому начинал разговор о новой загрузке с разбора того, что команда уже делает по нашим же поручениям, кто пользуется результатом и какое решение на его основании принимает. В такой беседе вполне может выясниться, что одна задача действительно обязательна, другую стоит выполнять реже, а третья сохранилась только потому, что никто не захотел первым задать неудобный вопрос.

Конечно, после этого не обязательно обнаружится свободная половина рабочего дня, и иногда для нового направления действительно потребуются дополнительные люди, но хотя бы станет понятно, какой объём полезной работы мы пытаемся разместить в имеющемся времени, а какую нагрузку сохраняем по привычке.

Для меня способность руководителя вовремя сказать «это больше не делаем» не менее важна, чем умение поставить новую задачу, потому что иначе компания продолжает обслуживать всю историю его приоритетов, а на сегодняшние задачи у неё остаётся только то время, которое не заняли вчерашние.