Комитет заседает третью неделю. Четыре руководителя разных уровней, пара архитекторов и PM с серьезными лицами выбирают, какой инструмент для сбора логов раскатать на тестовый контур.

Цена ошибки - полчаса на откат конфига через скрипт. Суммарная стоимость созвонов этих людей за три недели уже превысила годовую стоимость всего контура. Строят из себя Избранных, будто выбирают между красной и синей таблеткой и пути назад не будет.

Видели такой паралич?

В корпорациях (и у тех, кто думает, что они корпорация) живет иллюзия: чем дольше мы думаем и чем больше подписей соберем, тем «правильнее» будет решение. В итоге даже плевую задачу согласовывают так, будто строят плотину Саяно-Шушенской ГЭС.

Джефф Безос в свое время предложил разделить все решения на два типа: двери в одну сторону и двери в две стороны.

Дверь в одну сторону - необратимое решение. Ты шагнул, дверь захлопнулась, вернуться назад нельзя (или цена возврата похоронит компанию). Выбор площадки под ЦОД, покупка многомиллионного ядра сети, перевод всей архитектуры на проприетарную СУБД. Здесь действительно нужно собирать комитеты, взвешивать аргументы, считать риски и семь раз отмерять.

Дверь в две стороны - решение обратимое. Шагнул, не понравилось, развернулся и вышел обратно за пять минут. Сменить форму в тикет-системе, протестировать новый агент мониторинга на стенде, попробовать другой регламент утренних статусов. В играх это называется квиксейвом: нажал F5, забежал проверить гипотезу, получил по шапке, нажал F9 и откатился за три секунды.

Проблема незрелого менеджмента в том, что он ко всем решениям подряд применяет единый тяжелый протокол «двери в одну сторону».

Причина, как обычно, проста. Люди боятся взять личную ответственность. Ее размазывают тонким слоем по двадцати согласующим даже за двухминутный тест. Пока собирают подписи на обратимое решение, меняется контекст, уходит заказчик, а конкуренты уже проверили три гипотезы в бою и выкатили результат.

В мире с высокой неопределенностью скорость сбора обратной связи ценнее абстрактной безошибочности. Если последствия неудачного решения можно гарантированно откатить - его нужно принимать за пять минут и тестировать, а не полировать в переписках.

Идеальное решение, опоздавшее на полгода, никому не нужно.

Так что когда ты в следующий раз поймаешь себя на третьем созвоне по пустяковому вопросу, спроси участников: если мы сейчас ошибемся, за сколько минут мы вернем все как было? И если ответ «за пять» - прекрати совещаться и просто нажми кнопку.