РАЗБОР №9 КОГДА НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА СТАНОВИТСЯ МАСТЕРОМ СМЕНЫ (Как несколько уровней руководителей исчезают в последний месяц квартала)
Продолжаем экскурсию по нашему «Производственному заповеднику». Конец квартала. И совершенно неожиданно (до этого это было просто на бумаге) выясняется, что производственный план надо выполнять. Причём не когда-нибудь, а вот прямо сейчас. До этого производство два месяца жило своей обычной жизнью. Начальники участков, начальники смен, мастера — все на местах. Совещания проводятся. Ежедневники открываются. По цехам тоже ходят исправно. Почему сидишь? Куда пошёл? Почему остановился? Почему не работаешь? В общем, занятость сотрудников контролируется с завидным энтузиазмом. А потом наступает последний месяц квартала и выясняется, что план не выполняется. И управление резко переходит в ручной режим.
Начальник производства — человек, под которым несколько уровней руководителей, — спускается непосредственно к людям и начинает лично ставить им план. Причём речь не только о больших участках. Есть небольшие зоны с узкопрофильными специалистами, которых начальник производства прекрасно знает по именам. Само по себе это прекрасно. Руководитель, который знает людей и понимает, что происходит в цехах, вызывает у меня гораздо больше уважения, чем человек, управляющий заводом исключительно из Excel и переговорной.
Только знать сотрудника по имени и лично управлять его сменным заданием — немного разные вещи.
В течение смены сотрудники ещё дважды отчитываются начальнику производства о выполнении плана. То есть человек практически на вершине производственной вертикали лично замыкает на себе весь управленческий цикл: поставил план → получил промежуточный результат → скорректировал → получил факт.
И тут возникает простой вопрос: а где в этот момент все остальные руководители? Начальники участков. Начальники смен. Мастера. Они есть в штатном расписании. Ходят на совещания. Получают информацию и зарплату вообще-то тоже. Контролируют дисциплину. Но когда нужно обеспечить конкретный результат, весь этот многоэтажный управленческий пирог схлопывается до двух точек: начальник производства → исполнитель.
Два предыдущих месяца сотрудники находились под постоянным контролем. Но контроль — это ещё не управление. Можно весь день следить, чтобы человек не сидел и вообще производил впечатление крайне занятого сотрудника. Только к выполнению производственного плана это имеет довольно опосредованное отношение. «Почему ты сидишь?» — это контроль занятости. «Какой результат должен быть к концу смены и где мы сейчас относительно плана?» — это управление. И когда разница обнаруживается только в последний месяц квартала, начинается псевдогероизм. Начальник производства спускается вниз и делает то, что предыдущие два месяца должна была делать линейная управленческая вертикаль. Я не вижу проблемы в том, что руководитель высокого уровня в критической ситуации включился в операционку. Если план горит, иногда приходится. Вопрос в другом: почему для выполнения обычного производственного плана понадобилось вмешательство руководителя такого уровня? И ещё интереснее: что происходило с планом предыдущие два месяца? Кто видел отклонения? Кто должен был скорректировать работу? Кто отвечал за результат? На бумаге между начальником производства и сотрудником остаётся несколько уровней руководителей. В реальном контуре управления их как будто нет. Руководитель отвечает за результат своего участка: ставит задачу, видит отклонение и корректирует работу тогда, когда оно появилось, а не когда квартал уже наступает на пятки.
Иначе управленческая вертикаль существует преимущественно декоративно. А когда цифры начинают гореть, приходит человек сверху и начинает руководить вместо всех.
Ручное управление иногда очень похоже на героизм сильного руководителя. Но если руководителю приходится лично спускаться на несколько уровней вниз, чтобы система дала результат, — это не героизм. Это система, которая без него не умеет управлять сама собой.
