Это важно понять, если вы собственник.

В недавнем посте обещал разобрать, откуда в оргсхеме берутся уровни подчинения и почему иногда это выглядит как “много начальников”.

Разбираю. Цифры убеждают, когда их можно проверить. Остальное воспринимается как украшение.

В 1933 году консультант Грайкунас не стал считать сколько нужно людей. Он посчитал связи и получил три вида.

Первый. Прямые одиночные. Руководитель и каждый подчинённый отдельно. Пятеро подчинённых, пять связей. Тут прям всё понятно. Второй. Перекрёстные. Подчинённые между собой. Здесь тонкость: связь “Петров влияет на Сидорова” не равна связи “Сидоров влияет на Петрова”. Это два разных канала, а не один. Значит - на пяти подчинённых получается 20 перекрёстных связей. Третий, самый незаметный и его вообще мало кто учитывает. Прямые групповые. Руководитель работает не с людьми, а с их сочетаниями: Петров и Сидоров, Петров, Сидоров и Иванов, и так по всем комбинациям. На пяти подчинённых это 75 связей.

Складываем. Пять подчинённых: 5 плюс 20 плюс 75, итого около 100 типов связей. Шесть подчинённых: 222. Восемь подчинённых: больше 1 000. Двенадцать подчинённых: около 24 500.🤨

Вот где собака зарыта. Третий вид растёт умножением, а не прибавлением. Каждый новый человек входит не в одну группу, а во все уже существующие.

Сам Грайкунас описал это так: взять пятого подчинённого к четырём значит получить 20 новых связей себе и по 9 каждому из имеющихся. То есть усложняется работа не только начальника, но и его подчинённых. Пытаясь “оптимизироваться”, вы получаете рост сложности коммуникаций сотрудников на 127 процентов в обмен на рост рабочей мощности всего на 20 процентов. Урвик в Harvard Business Review добил формулу до практики. Его норма: не больше пяти прямых подчинённых, максимум шести, если работа людей взаимосвязана. И там же он объяснил, почему это критично: “Нет ничего, что разрушает боевой дух быстрее и полнее, чем плохая коммуникация и нерешительность. Чувство, что руководство само не знает, чего хочет. И нет условия, которое быстрее рождает эту нерешительность и сильнее мешает коммуникации, чем подчинение руководителю со слишком широким охватом.”

Вернёмся к логике карт оргструктуры, которые я составляю. Уровни “руководитель группы”, “старший смены”, “ведущий менеджер” появляются не потому, что нужно больше начальников. Они появляются потому, что связи растут быстрее людей. При 12ти подчинённых 24 500 каналов один человек в голове не удержит физически. Отсюда и неэффективность… и ошибки.

И это тот же ответ на вопрос в прошлом посте: “почему управленческих ячеек 16 из 40”. Не людей, а уровней. Считайте связи, а не должности. Как с этим работать и как внедрять рассказываю подробнее на рабочих встречах.

Про ограничения ресурсов - они есть в каждом бизнесе. Формула комбинаторная: она считает потенциал, а не сегодняшнюю загрузку. Не все каналы включаются каждый день. Если направления у подчинённых независимы друг от друга, цифры ниже. Но направление она показывает верно: сложность растёт быстрее штата. Плюс это аргумент, а не бухгалтерский расчёт. Поэтому, чтобы корректно всё разложить, мы порой по несколько часов штурмим с собственником модель правильной оргсхемы. И это оправдано.

Задайтесь вопросом с учетом этой информации: насколько корректно собрана ваша оргсхема?

Проверить можно за 1-2 рабочих встречи. Считаем охват по каждому вашему руководителю и отмечаем на карте узлы риска и развития. Сводим карту со штаткой и показываем дельту: где вы держите лишнего или неэффективного человека, а где роль назрела год назад. На выходе осознанное понимание: кого разгружать сейчас, кого закладывать следующим. Один ошибочный найм стоит дороже этого разбора.

Сомневаетесь, есть ли что считать? Пришлите фото своей схемы. Скажу прямо, нужен разбор или у вас всё в порядке.

Проект “Системность CEO”

Больше полезных материалов в блоге TenChat

#оргструктура #нормауправляемости #управлениебизнесом #систематизациябизнеса #системностьCEO #кадровыйголод