Представьте: сотруднику поставили цель — сократить время обработки заявки с 20 минут до 10.

Через месяц отчёт выглядит прекрасно: 10 минут, KPI выполнен, можно ставить галочку. Но вместе с этим выросло число возвратов и повторных обращений клиентов. Компания стала быстрее закрывать заявки, но не обязательно быстрее решать проблемы клиентов.

Это не просто управленческий парадокс: в исследовании «The Folly of Rewarding A, While Hoping for B» Стивен Керр показал, как система вознаграждения может подталкивать людей к действиям, которые противоречат реальной цели организации.

Похожую проблему описывает закон Гудхарта: когда показатель становится целью, он перестаёт быть надёжным показателем результата.

Например, если оценивать отдел только по количеству закрытых заявок, сотрудники будут стремиться закрывать их быстрее — даже если часть вопросов придётся решать повторно. Формально KPI выполнен, а клиент получает новый круг общения с компанией.

Получается немного смешно: все свои цифры закрыли, а бизнес в это время тихо спрашивает: «Ребята, а проблему клиента мы решили?»

Поэтому скорость лучше оценивать вместе с качеством, количеством повторных обращений и итогом для клиента.

Хороший KPI должен не просто красиво выглядеть в отчёте, а помогать принимать правильные решения.