Microsoft и SC Johnson. Внешне обычные корпоративные перестановки, но за ними есть повод поговорить о роли коммуникаций.

Microsoft переводит коммуникации из маркетингового блока в структуру президента компании Брэда Смита, которая объединяет корпоративные, внешние и юридические вопросы, включая регулирование и отношения с государством. Изменения происходят на фоне поиска преемника Фрэнка Шоу, многолетнего руководителя коммуникаций.

SC Johnson назначает директором по коммуникациям Кейт Вагнер, ранее работавшую в Abercrombie & Fitch и Levi Strauss. В её ответственность входят корпоративные вопросы, коммуникации, устойчивое развитие и GR.

У этих решений разный контекст, и делать по двум назначениям вывод о перевороте во всей индустрии было бы слишком смело. Но меня здесь интересует сама логика: насколько близко человек, отвечающий за публичную позицию компании, находится к решениям, которые эту позицию создают.

Если бизнес обещает экологичность, коммуникатору нужно понимать, что происходит с производством и упаковкой. Если запускает ИИ - какие у него ограничения, кто отвечает за ошибки и как компания будет действовать, когда они станут публичными. Если выходит на новый рынок - какие ожидания есть у местных властей, партнёров и покупателей и где эти ожидания могут разойтись.

Поэтому мне близка модель, в которой руководитель коммуникаций участвует в обсуждении ещё на этапе выбора решения. Может спросить, чем компания подтвердит своё обещание, как изменение отразится на сотрудниках и что произойдёт, если внутреннее обоснование завтра окажется на первой полосе.

Иногда такие вопросы раздражают. Посиделки совета директоров (иначе назвать их сложно) уже заканчиваются, все почти согласовали запуск продукта или проекта... и тут появляется человек со своим «а как это будет выглядеть для тех, кого мы пока не спросили?». Да, вы на совете, но вместе с доступом к этим обсуждениям растут и требования к самому коммуникатору. Нужно разбираться в экономике решения, понимать ограничения бизнеса, уметь работать с юристами и продуктовой командой. Одного профессионального чутья на хороший заголовок здесь уже недостаточно.

И стоимость такой работы тоже приходится объяснять иначе. В отчёте легко показать публикации и охваты, а вот значение вопроса, после которого компания скорректировала неудачное решение, доказать сложнее. Для этого нужно заранее договориться, на какие изменения мы работаем и по каким признакам поймём, что задача решена.

Для меня истории Microsoft и SC Johnson - отличный повод обсудить именно это. Реальный вес коммуникаций становится понятен по тому, насколько рано их подключают и могут ли они повлиять на дальнейшие действия. Очень хотелось бы, чтобы между «давайте примем решение» и «позовите пиарщика» постепенно становилось меньше времени.