Практика управленческих поединков в команде   С руководителем спорить страшно. Особенно если он авторитарный. Но если в компании никто не говорит мне «нет», значит, где-то уже идёт подготовка к катастрофе. Поэтому я за то, чтобы со мной спорили. Желательно – аргументированно, подготовленно и без фразы «ну, раз вам так нравится». Хороший спор не должен заканчиваться обиженным лицом и нервным тиком. Пусть результатом будет идея, решение или спасённый от ошибки бюджет.   Для того, чтобы развивать у команды смелость высказывать мнение и навык подготовки к переговорам, я ввела практику управленческих поединков.   Что это за практика? Управленческие поединки по Владимиру Тарасову – это тренировка, в которой два человека разыгрывают конфликтную ситуацию и стремятся добиться своей цели в ограниченный промежуток времени. Оппоненты тянут жребий, и исходя из этого определяются их роли.

Например, кейс: акционер – хочет уволить гендиректора; гендиректор – хочет любой ценой остаться в компании, даже на другой должности. Жребий (роль) определяет, насколько  выигрышная у тебя позиция.  Например, кажется, что здесь позиция акционера сильнее, чем позиция гендиректора, которого собираются увольнять.   Но это только кажется.

Победа в самих переговорах не является единственной целью – важно получить одобрение трёх аудиторий стейкхолдеров, наблюдающих за поединком: «отправляющие на переговоры», «доверяющие собственность» и «устраивающиеся на работу». Получается, что нужно быть в белом пальто для первых, вторых, третьих и тридцать третьих, при этом добиваться своих целей так, чтобы "ниток" не было видно снаружи.

Наши игры были жаркими.  Когда люди конфронтируют в безопасной среде и ничего не теряют, они входят в раж, в азарт, вживаются в роль, и аргументация растет не из их личного «я», а из того самого «я», которое описано в кейсе.  Это сродни театру кабуки, когда появляются маски, и уже неважно, кто есть кто в реальной жизни – мы начинаем верить в историю, которую нам показывают.   Например, в кейсе выше – девушка, игравшая акционера, несмотря на сильную позицию, чувствовала себя неуверенно, увольняя человека. Гендиректор же был примером полного перевоплощения – поменялся тон, поза, в общении появилась какая-то свобода. В итоге акционер всё же уволил гендиректора, как и было написано в его задании, но был ли это выигрыш? За акционера вполне ожидаемо не проголосовала коллегия «устраивающиеся на работу».   Как и в жизни, выиграть всё сразу не получится, но можно научиться набирать очки у тех, кто для тебя стратегически и тактически важен.

Как управленческие поединки в своё время повлияли на мою жизнь?

В 2000-х я работала руководителем рекламного и PR-отдела у очень авторитарного директора представительства нефтяной компании.  Я хорошо помню, как он просто убивал мою работу своими правками, но что-то сказать против (не только при личной встрече, а даже в электронную почту) было очень страшно. Лёд тронулся, когда мы с отделом разработали акцию дял повышения среднего чека: за покупку (выше определённой суммы) – шанс выиграть авто. Руководитель же идею авто отверг и предложил вместо этого раздавать много мелочёвки. Но носки и трусы уже никого не удивляли, а автомобиль всё-таки был желанным объектом. Я решилась поспорить с директором – подготовилась, защитила идею и неожиданно получила одобрение. Но с условием: если акция пройдёт неэффективно – я увольняюсь.

Мы прошли с прибылью. Уф. Моё несогласие принесло результат и мне, и компании. Сколько в этом дофамина!   Сейчас главная сложность для меня как для энтузиаста и организатора поединков – в том, что в эпоху рилсов и ИИ всем нужно «топ-5 приемов, как не облажаться» или «какие 10 вопросов надо задать своему оппоненту, чтобы он заплакал и ушел в кусты». Но это не поможет в перспективе. Нужно, чтобы ваша ахиллесова пята превратилась в "ахиллесову мозоль" –  навык, который формируется в безопасной среде, где можно сдерживаться и сдерживать, не "кусая" оппонента и не позволяя ему делать это в свой адрес.

И научиться спорить так, чтобы после спора хотелось продолжать работать вместе.