Рост бизнеса редко останавливается в одной точке. Чаще он постепенно упирается в ограничения, которые долго остаются незаметными. Компания продолжает работать, продажи ещё идут, команда занята, совещания проводятся. Но скорость уже не та, а прибыль не растёт вместе с оборотом. На практике ограничения обычно находятся в нескольких местах: — собственник остаётся узким местом для большинства решений; — финансовая модель не показывает реальную экономику направлений; — оборотный капитал используется неэффективно; — коммерческий блок живёт отдельно от операционной системы; — KPI стимулируют локальный результат, но не EBITDA; — процессы, которые работали при одном масштабе, начинают тормозить следующий этап. В такой ситуации опасно лечить отдельные симптомы. Найм ещё одного продавца не решит проблему слабой маржинальности. Новая CRM не заменит управленческую дисциплину. Сокращение затрат без понимания денежного цикла может ухудшить бизнес, а не оздоровить его. Сначала нужно найти настоящее ограничение. Затем определить, какие изменения дадут максимальный эффект для прибыли и Cash Flow. И только после этого перестраивать процессы, ответственность и систему контроля. Мне интересны компании именно в этой точке: когда текущая модель уже перестала обеспечивать рост, но у бизнеса есть рынок, активы и потенциал для следующего уровня. В такой ситуации руководитель должен не создавать видимость активности, а менять конструкцию бизнеса. Рассматриваю управленческие проекты уровня CEO, COO или CCO - с реальной зоной ответственности и возможностью влиять на P&L.