«Обучить менеджеров по продажам коммуникации с заказчиками» - это не цель обучения

Именно здесь часто начинается проблема корпоративного обучения.

Компания видит: менеджеры не всегда умеют выстраивать переговоры с клиентами. Решение кажется очевидным - нужен тренинг по коммуникации.

Находят тренера, собирают сотрудников, проводят обучение. Участники довольны, оценки высокие.

А потом возникает вопрос: что изменилось в работе менеджеров?

Чтобы на него ответить, ещё до старта нужно понять, какую бизнес-задачу мы решаем и какое конкретное изменение хотим получить.

Допустим, что ожна из проблем в том, что менеджеры теряют часть клиентов на этапе переговоров. Тогда цель звучит уже иначе: менеджеры должны научиться самостоятельно проводить переговоры с заказчиками - выявлять потребности, аргументировать предложение, работать с возражениями.

Но и этого недостаточно.

Нужно заранее определить, как мы поймем, что обучение действительно сработало. Например, через практический кейс: как менеджер ведет переговоры, какие вопросы задаёт, выявляет ли потребность клиента, связывает ли свое предложение с его задачей, как отрабатывает возражения. В результате конверсия перевода на другой этап воронки выросла.

И тогда выстраивается нормальная логика: есть понятная проблема бизнеса > определяем, чему должен научиться сотрудник, чтобы она решилась > какое поведение должно измениться > как мы это проверим.

На мой взгляд, именно с этого и стоит начинать разработку обучения. Не с выбора тренера и не с составления программы на основе интуиции.

А с простого вопроса:

«Какую проблему бизнеса мы хотим решить с помощью обучения и что конкретно должно измениться после него?»

Если четкого ответа нет - возможно, нам пока рано разрабатывать обучение.