Чем выше уровень роли, тем меньше меня спрашивали просто о том, что я умею делать. И тем больше о ситуациях, где было непонятно, что делать вообще.

Не: «Умеете ли вы запускать проекты?» А: «Что вы делали, когда разные рынки хотели разного?» «Как принимали решение, если данных было недостаточно?» «Что происходило, когда бизнес хотел одно, а локальная команда — другое?» «Как вы понимали, что пилот пора масштабировать, менять или закрывать?» «Как убеждали людей поддержать проект, который ещё ничего не доказал?»

И со временем я поняла, что на более senior-ролях компания часто покупает не столько набор hard skills. Она покупает способность уменьшать неопределённость.

Потому что специалиста можно нанять отдельно. Можно найти сильного продакта. Финансиста. Исследователя. Проджекта. Эксперта по конкретному рынку.

Но когда ты запускаешь что-то новое внутри большой международной компании, главная проблема обычно не в отсутствии ещё одного инструмента.

Проблема в том, что одновременно неизвестно слишком много. 🌍 Какой рынок выбрать первым? 💰 Есть ли здесь бизнес-модель? 🤝 Кто должен стать партнёром? 🏢 Кто внутри компании будет владельцем? ⚖️ Что разрешит regulation? 📊 Каких данных уже достаточно, чтобы принять решение? 🚀 И вообще — стоит ли продолжать? И вот здесь seniority для меня стала выглядеть совсем иначе.

Не как: «Я знаю больше всех». А скорее как: «Я умею взять сложную, плохо структурированную ситуацию и довести её до решения».

Иногда этим решением будет запуск. Иногда изменение модели. Иногда отказ от идеи, которая команде очень нравилась.

И, пожалуй, именно это я сейчас считаю одной из самых недооценённых вещей в международном найме.

Когда компания нанимает человека на сложную роль, ей нужен не только тот, кто умеет хорошо работать.

Ей нужен человек, после появления которого становится понятнее, что делать дальше.