Иногда лучшие продавцы в магазине заинтересованы в том, чтобы продавцов в смене было меньше.

Звучит нелогично. Но если посмотреть на систему мотивации — всё становится понятно.

В одном из проектов у продавцов и директора магазина значимая часть дохода зависела от процента с продаж. Сильные продавцы старались выходить в смену небольшим составом. Логика простая: меньше продавцов → больше клиентов приходится на каждого → выше личные продажи → выше зарплата. Для отдельного продавца это рационально. Для бизнеса — не всегда.

В пиковые часы клиентов становилось больше, чем команда физически могла качественно обслужить. Продавцы концентрировались на самых «горячих» покупателях, а часть клиентов оставалась без полноценного контакта и уходила.

То есть система хорошо мотивировала человека максимизировать личные продажи, но не обязательно максимизировать выручку магазина. Плюс появился ещё один побочный эффект: сильные сотрудники были не слишком заинтересованы в адаптации новичков. Новый продавец для них означал ещё одного человека, с которым придётся делить клиентский поток.

Поэтому я не стал начинать с разговоров про командный дух. Сначала мы посмотрели на данные: — трафик по часам и дням недели; — время работы продавца с одним клиентом; — сколько покупателей одновременно находится в магазине; — сколько клиентов сотрудник реально способен качественно обслужить; — в какие часы возникает дефицит продавцов.

После этого в 20 магазинах оперативно изменили графики. Раньше в смене в среднем работали 2 продавца. В пиковые 4 часа мы начали выводить 4 продавцов. Не обязательно за счёт увеличения общего штата: во многих случаях мы просто перестроили графики так, чтобы максимум сотрудников из существующего штата выходил именно в часы максимального трафика.

Результат: +28% продаж к аналогичному периоду в этих 20 магазинах. При этом в остальных 15 магазинах, где графики ещё не меняли, в тот же период роста не было. После этого подход масштабировали на всю сеть. По итогам месяца прирост продаж составил +22%, уже очищенный от сезонности.

Для меня это очень показательный кейс. Проблема была не в том, что продавцы плохо работали. Они как раз действовали вполне рационально в рамках той системы мотивации, которая у них была.

Проблема была в том, что интерес сотрудника и интерес магазина в пиковые часы не совпадали. Поэтому один из вопросов, который я всегда задаю при анализе мотивации: «Какое поведение эта система делает для сотрудника самым выгодным?» Не что написано в регламенте. Не чего хочет руководитель. А что человеку действительно выгодно делать каждый день.

Если сотруднику выгодно вести себя не так, как нужно бизнесу, проблема часто начинается не с сотрудника. Она начинается с системы.