Иногда клиент приходит с жалобой на конкретного человека. И первое желание внутри компании - найти, кто ошибся. Но иногда, если немного разобрать ситуацию по шагам, оказывается, что ошибся не человек. Не сработал процесс. Однажды у меня был именно такой случай. Мы делали для турагентов сервис, который должен был как раз упрощать им работу: документацию, внесение заявок, оплату туроператорам, отслеживание изменений в бронировании, получение документов и многое другое. И вот на этапе оплаты одной заявки возникла проблема. Турагент рассчитывала на курсовую разницу. По регламенту куратор написала в бухгалтерию оплатить заявку. Обычно в таких случаях туроператору переводили только необходимую на тот момент сумму - например, предоплату в размере 25%. Но на счёте заявки денег было больше. Бухгалтерия перевела всю сумму сразу по курсу на день оплаты. Формально всё было сделано вовремя и по правилам. Но турагент потеряла около 4000 российских рублей той выгоды, на которую рассчитывала. И написала мне жалобу на куратора. Куратор говорит: - Я всё сделала по регламенту. Бухгалтерия говорит: - Мы тоже всё сделали правильно. И вот здесь мне стало интересно не столько кто виноват, сколько: а где именно в процессе появилась возможность для такой ситуации? Начинаю разбирать переписку. И обнаруживаю довольно простую вещь. В сообщении куратора вообще не была указана сумма, которую нужно перевести. Куратор исходила из стандартного сценария. Бухгалтерия увидела на счёте сумму, которой хватало на оплату, и перевела её. Никто формально не нарушил свой участок работы. Но на стыке этих двух участков образовалась дыра. И тогда у меня возник вопрос: почему ответственность должна автоматически оказаться только на кураторе? Я предложила просто изменить процесс: если на счёте заявки денег больше необходимого, в запросе на оплату всегда должна быть указана конкретная сумма. Не «оплатить заявку». А: Оплатить X рублей. Казалось бы, мелочь. Но именно такие мелочи иногда стоят компании гораздо дороже. На уровне команды мы это проговорили и договорились всегда указывать сумму. А дальше оставалась вторая часть истории. Разговор с клиентом. Руководство поставило мне довольно конкретную задачу: решить вопрос так, чтобы мы не компенсировали 4000 рублей. Я понимала, что клиент формально может считать эту сумму своей упущенной выгодой. Понимала и слабые места нашей позиции. И понимала, где у нас есть аргументы. Поэтому перед разговором я буквально прокрутила в голове несколько вариантов диалога: что скажет клиент, где он может возразить, какие аргументы у него сильнее наших и где я могу предложить решение, не превращая разговор в спор «кто прав». В итоге мы договорились. Без компенсации. И, что для меня было не менее важно, без возмущения, отрицания и дальнейшей эскалации со стороны клиента. При этом до разговора я была готова к другому варианту. Если бы договориться не получилось, я собиралась разделить ответственность за ситуацию со своим куратором пополам. Потому что после того, как я разобралась в процессе, мне было сложно сказать: “Это её ошибка”. Нет. Это была ошибка на стыке процесса. И, пожалуй, именно такие ситуации больше всего учат руководителя. Не искать первого виноватого. А задавать несколько неприятных вопросов: Где именно возникла неоднозначность? Почему процесс позволил ей возникнуть? Что нужно изменить, чтобы в следующий раз два человека сделали всё “по правилам” - и ситуация всё равно не повторилась? Потому что хороший регламент - это не тот, по которому всегда можно доказать, что ты прав. Хороший регламент - это тот, который не оставляет слишком много места для разных трактовок. А у вас в работе были ситуации, когда формально все сделали всё правильно, а проблема всё равно возникла?