Ко мне обратился клиент — компания стремится к обороту в 500 млн., занимается узловой сборкой садовой и снегоуборочной техники, достаточно зрелые ребята.  На первый взгляд, со структурой всё было хорошо: понятно, кто кому подчиняется, функции распределены. Картинка идеальная. Но при этом сотрудники регулярно приходили к руководству с вопросами: кто должен это делать, с кем согласовывать, кто принимает окончательное решение? На бумаге перекрестков нет, а люди постоянно сталкиваются лбами...

Мы углубились в структуру и начали разбирать не должности, а реальные бизнес-процессы и живое взаимодействие между отделами. В результате нашли три точки, которые на схеме выглядели логично, но в жизни создавали глухие пробки.

1. Б/у и восстановленная техника

Компания занималась также trade-in. Подержанная техника — высокомаржинальное направление, но отдельного ответственного за него не было. Функция формально лежала на обычных менеджерах по продажам. На практике им было просто невыгодно этим заниматься: цена ниже, а вопросов от клиента в разы больше — нужно проверить аппарат, снять видео, показать, объяснить. Менеджеру проще продать один новый аппарат, чем возиться с б/у. В результате техника копилась на складе, продавать было не кому.🤐

Решение: Выделили отдельного сотрудника под продажу б/у и восстановленной техники — от первого обращения до сделки. Дополнительно решили запустить под это направление рекламу на Авито.

2. Работа с претензиями клиентов

Это B2C-рынок, претензий достаточно много. Скорость реакции здесь напрямую влияет на то, какой негатив появляется вокруг бренда. Сам процесс был выстроен неплохо, был толковый сотрудник, который умел разобраться в ситуации и подготовить ответ. Но находился он в подчинении у начальника производства.

Получался вечный конфликт интересов. У руководителя производства в KPI зашиты показатели по браку — чем их меньше, тем лучше. А ему фактически подчиняется человек, который должен эти претензии объективно разбирать. В итоге — высокий процент отказов клиентам и лавина негатива на маркетплейсах.

Перевести функцию под коммерческого директора тоже нельзя: возник бы обратный перекос, когда решения принимались бы только в пользу клиента в ущерб экономике.

Решение: Функцию вывели напрямую под генерального директора (хотя изначально он сильно сопротивлялся 😃). Но это не значит, что он теперь вручную разбирает каждую спорную ситуацию. Мы определили конкретных 4 показателя, которые ассистент регулярно сверяет и показывает динамику. Производство также остается в цепочке “выяснения причин брака по претензии”, но уже не выдает финального вердикта.

Таким образом функция оказалась там, где можно сохранить независимость суждений и при этом использовать данные для управления качеством.

3. Экспедитор, который на самом деле был кладовщиком

На схеме всё ровно: экспедитор подчиняется начальнику отдела закупок и логистики. Но если посмотреть на его фактический день, первая половина дня (и больше) проходила на складе: он собирал и упаковывал груз. И только потом садился в машину и ехал его сдавать.

То есть около 70% времени человек работал как сотрудник склада, а мотивация у него была экспедиторская: доставка в срок и порядок в документах. Плюсом глупые управленческие тупики. Например, отпуск ему приходилось сначала согласовывать с начальником склада, а потом подписывать его с номинальным руководителем.🤦‍♂️

Решение: Привели подчинение и мотивацию сотрудника в соответствие с его реальной работой.

Итог В результате мы не стали перерисовывать оргструктуру ради красивых схем. Где-то достаточно было просто уточнить функционал и зафиксировать зоны ответственности на бумаге. А в этих трех случаях потребовались реальные изменения «на земле».

В этом и заключается смысл работы со структурой: смотреть не на то, как компания нарисована на схеме, а на то, как она действительно дышит каждый день. Если люди постоянно переспрашивают, чья это задача — дело не в их глупости. Возможно, ваша схема просто режет их по живому…

Напишите в комментариях, кто в вашей компании чаще всего «слуга двух господ 😃