Часть вторая. О метриках, которые могут запутать

В коммерческом продукте частое использование обычно считается хорошим сигналом. Во внутреннем продукте это не всегда так. После выхода в компанию у сотрудника часто нет полноценного выбора, какими системами пользоваться. Поэтому высокий MAU может означать не любовь к продукту, а его обязательность.

Сотрудники могут регулярно открывать неудобный телефонный справочник, потому что им нужны контакты коллег. Могут пользоваться сложной системой оформления отпуска, потому что другого способа нет. В этом случае высокая частота использования говорит о наличии потребности, но почти ничего - о качестве продукта.

Иногда высокая активность - плохой результат. Если сотрудники бесконечно просматривают корпоративные новости, это ещё не означает, что коммуникация эффективна. Если они много раз возвращаются к заявке, возможно, процесс непонятен.

Во внутренних продуктах важно разделять: Потребность - человеку нужно решить задачу. Использование - он воспользовался системой. Ценность - задача решена быстро и с приемлемым усилием. Результат - изменилось поведение сотрудника или показатель бизнеса.

MAU и Retention относятся в основном ко второму уровню. Они могут быть полезны, но сами по себе не доказывают ценность.

Как оценивать внутренний продукт?

Доступность Может ли сотрудник воспользоваться продуктом тогда, когда возникает потребность? Карьерные консультации, психологическая поддержка или конструктор льгот могут использоваться редко. Их ценность в том, что сотрудник знает, куда обратиться, может сделать это без лишних барьеров и получает помощь. Низкий MAU здесь может быть нормальным. А высокая частота использования иногда, наоборот, должна настораживать.

Усилие пользователя Сколько времени и действий требуется, чтобы решить задачу? Важно смотреть на: время до результата, количество ошибок, повторные обращения и пр.

Реальное поведение Произошло ли то, ради чего создавался продукт? Заполненный чек-лист не равен успешной адаптации. Пройденное обучение не равно освоенному навыку. Поэтому важно отслеживать не только действия в системе, но и последующее поведение. Для адаптации это может быть: время до самостоятельного выполнения ключевых задач или количество ошибок новичка.

Результат для сотрудника и компании Внутренний продукт не обязан напрямую приносить выручку. Но он должен создавать понятный эффект: сокращать время операций или снижать количество ошибок или помогать удерживать сотрудников. Важно учитывать горизонт результата. Для системы заявок он может быть виден сразу. Для развития руководителей - через годы.

Доверие Сотрудник может знать о продукте, но не пользоваться им, потому что не доверяет конфиденциальности, качеству помощи или последствиям обращения.

Обходные пути Что человек делает вместо продукта? Excel, почта, чаты, личные таблицы, ручные согласования и неформальные договорённости показывают, что продукт не встроен в реальный рабочий процесс.

Важно спрашивать не только: Сколько людей пользуется продуктом? Более полезный вопрос: Какую задачу должен решать продукт, для кого, в какой момент, с каким уровнем усилий и каким результатом для бизнеса?

Внутренний продукт нельзя оценивать одной универсальной метрикой. Его нужно оценивать как часть операционной системы компании. Зрелый показатель успеха - не количество действий в интерфейсе, а то, насколько меньше усилий требуется сотруднику и организации, чтобы получить нужный результат.