Однажды в разговоре я упомянул, что создаю автономные команды и увидел в глазах собеседника смесь зависти и страха. С одной стороны мысль о том что команда может работать самостоятельно и и давать результат кажется очень заманчивой, с другой стороны оставить команду без присмотра очень страшно. Кроме того, очень приятно ощущать себя важным, ценным и незаменимым, но цена этому непременное выгорание. Многие команды внешне выглядят самостоятельными, но только до тех пор, пока их руководитель рядом. Когда происходит непоправимое и руководитель уходит в отпуск. Возникает множество вопросов, которые ждут возвращения руководителя. По возвращению он начинает разгребать накопившиеся вопросы: проверяет, исправляет, решает, согласовывает. Казалось бы система работает. Проблемы начинаются, когда он по мере ее роста постепенно становится узким местом собственной команды.

Что такое автономность? Это способность системы работать без постоянного внешнего управления потому что у неё есть необходимые условия: 1. Ясные цели Команда понимает, зачем она делает работу и какой результат считается хорошим. 2. Ясные границы ответственности Понятно, какие решения команда принимает сама, а какие требуют участия руководителя. 3. Ясные полномочия Ответственность без права принимать решения не создаёт автономность. 4. Понятные правила Не нужно каждый раз изобретать процесс заново: команда знает, как принимаются решения, как расставляются приоритеты и что делать в типовых ситуациях. 5. Обратная связь Команда понимает последствия своих решений и может корректировать поведение без постоянного контроля сверху.

KPI такой команды — это количество хороших решений, которые команда способна принять без руководителя.

Здесь есть важный парадокс. Чтобы команда стала автономной, руководителю сначала приходится больше работать над системой, а не меньше. Во фреймворке D·E·S·I·G·N это напрямую связана с контуром S — Structure & Roles: который описывает кто принимает решение и где находятся полномочия. Если всё по-прежнему проходит через руководителя, никакая мотивация, доверие и даже сильные люди не сделают систему автономной.

- Нужно определить роли. - Развести полномочия. - Зафиксировать правила принятия решений. - Настроить поток работы. - Создать понятные критерии результата. - Научить людей принимать решения самостоятельно.

Сначала сосздаём условия и токлько после этого можно постепенно убирать себя из центра. Именно в этот момент руководитель перестаёт быть главным исполнителем системы и становится её архитектором.

С этого момента команде не нужно постоянно обращаться к руководителю, чтобы двигаться вперёд, у руководителя появляется время на стратегию, снижается операционная нагрузка и можно масштабировать команду без пропорционального роста хаоса.