А вот у нас они делают

Есть фраза, после которой разговор про людей обычно становится особенно интересным.

«А вот у нас они делают…» И дальше два руководителя начинают сравнивать.

У нас аналитик сам идёт к бизнесу, собирает требования, рисует схемы, пишет постановку, помогает с приёмкой. А у них половины этого нет.

У нас тимлид отвечает за delivery, архитектуру, найм и развитие команды. А у них delivery держит PM, архитектуру — архитектор, а тимлид занимается инженерами.

Слушаешь это, и первая мысль довольно естественная:

А он вообще что делает?

Хотя обычно довольно быстро выясняется, что делает. Просто другое.

Проблема в том, что мы в такие моменты не анализируем. Мы сравниваем.

У них роли устроены так. У нас иначе. Но куда полезнее другой вопрос:

А что мы сделали, чтобы выровнять?

Чтобы наша конфигурация работала предсказуемо. Чтобы человек не превращался в семь человек. Чтобы «у нас так принято» не объясняло, почему аналитик делает работу PO.

С сотрудниками ровно то же самое.

Один кажется слабее, потому что делает меньше. А потом выясняется, что рядом с ним есть сильный PO, системный аналитик и архитектор.

И оказывается, что сравнивали не двух специалистов.

Сравнивали две разные системы вокруг них.

Один действительно делает больше. Только иногда не потому, что выше уровнем.

А потому что больше некому.

Одинаковые названия ролей вообще сильно расслабляют мозг. Если два человека называются «тимлид», кажется, что и работа у них одинаковая.

Хотя один по факту руководит маленьким юнитом, второй — технический лидер, а третий уже почти delivery manager.

Но сравнение уже началось. «Ну у нас тимлид сильнее». Не обязательно.

И вот здесь как раз появляется смысл грейдфреймворка. Не таблицы на 14 экранов в Confluence.

А общая система координат: что мы вообще считаем следующим уровнем.

Например, грубо:

Backend Middle — самостоятельно доводит задачу до прода и отвечает за своё решение.

Backend Senior — видит риски шире своей задачи, предлагает варианты и влияет на качество системы.

Tech Lead — отвечает уже за технический результат команды.

Не универсально. Но хотя бы понятно, что именно мы сравниваем.

И разговор меняется.

Не «Петя ещё собеседования проводит, поэтому он сильнее». А «на следующем уровне мы ждём вот такого влияния, и здесь пока есть разрыв».

Правда, у грейдов есть плохая репутация.

Потому что сотрудники часто слышат в них одно: сейчас меня будут оценивать.

И если первое знакомство с фреймворком происходит в момент, когда человеку объясняют, почему он ещё не Senior, любовь действительно заканчивается быстро.

Поэтому нормальный грейдфреймворк для меня прежде всего про предсказуемость.

Человек заранее понимает, что от него ждут сейчас и что должно измениться для следующего уровня. А руководитель не может раз в полгода достать новый критерий из головы.

Если правила появились до оценки — это инструмент развития.

Если после — просто красивое объяснение уже принятого решения.

Наверное, поэтому фразу «а вот у нас они делают…» я теперь слушаю особенно внимательно. Потому что без общей системы координат очень легко начать грейдировать не людей.

А случайный набор обязанностей вокруг них.

И назвать это уровнем.