Когда объектов становится 120, управлять ими так же, как десятью, уже не получится. Пока сеть небольшая, руководитель может многое держать в голове. Знать, где просела выручка, у кого не хватает людей, где управляющий не справляется, почему на конкретной точке растет ФОТ. На 120 объектах такой подход перестает работать. Ты физически не можешь глубоко погружаться во все. И если продолжаешь пытаться, очень быстро становишься главным узким местом собственной системы управления. Для меня в какой-то момент задача операционного директора поменялась. Не знать все самому, а построить систему, в которой видно: - где есть отклонение; - насколько оно критично; - кто отвечает за результат; - что уже сделано; - когда проверяем эффект. Так появились единый набор KPI, рейтинги объектов, регулярный план-факт, встречи с руководителями и понятный ритм контроля. И здесь есть интересный парадокс. Чем лучше выстроен контроль, тем меньше приходится вручную контролировать людей. Нормальная система нужна не для того, чтобы операционный директор залезал глубже в работу каждого управляющего. Наоборот - чтобы сильные руководители могли работать самостоятельно, а ты подключался там, где действительно требуется решение. Наверное, один из главных переходов при масштабировании бизнеса - перестать управлять объектами и начать управлять системой, которая управляет объектами.