Я — Иван Макаренко, более 22 лет управляю финансами в промышленности: горная добыча, металлургия и энергетика.

Собственник просит быстро снизить расходы. Каждая функция получает цель: минус 10%.

На слайде EBITDA растет сразу. Через несколько месяцев площадке не хватает проходки, подготовленной руды, запчастей и ремонтного окна. Потом приходят недовыпуск, простой и закупки «срочно, любой ценой».

Финансы посчитали экономию. Производство выставило счет позже. Иногда с сибирской наценкой 😄

Для CEO и CFO вопрос должен звучать иначе: какие расходы создают выпуск, какие его защищают, а какие действительно можно убрать?

Я использую три подхода👇

1. Пропорциональное сокращение Всем минус 10%. Быстро и удобно, особенно при кассовом разрыве. Но одинаково резать командировки, ремонт мельницы и подготовку фронта — административно справедливо, экономически случайно. Процентный подход работает, когда нужно быстро ограничить некритичные расходы, производственная программа реально снизилась или экономия подтверждена тендером и новой ценой. Безопасность, проходку, подготовку фронта, критические ремонты и узлы с долгой поставкой я линейно не сокращаю.

2. Zero-based review Каждую статью собираем заново: объем работ, норматив, цена, поставщик, результат. Так находятся лишние услуги, завышенные спецификации и дубли функций. Но есть риск устроить конкурс Excel: таблицы идеальны, а экскаватор по-прежнему ждет запчасть. Настоящая экономия появляется, когда меняется процесс, норматив или коммерческая модель.

3. Оптимизация по производственному ограничению Сначала определяем ограничение: транспорт, дробилка, мельница, сорбция или хвостовое хозяйство. Потом считаем сокращение через throughput и FCF. Для каждого решения четыре вопроса: ◾ сколько экономим; ◾ сколько выпуска можем потерять; ◾ какой риск простоя создаем; ◾ что происходит с FCF.

💬 На одном ГОКе перерасход топлива достигал 18–20%. Вместо снижения лимитов изменили маршруты, контроль заправок, холостой ход и ответственность смен. Потенциал эффекта — около 180 млн рублей в год без снижения объема работ. Другой пример — ремонт мельницы. Экономия на подрядчике — 8 млн рублей. Один дополнительный день простоя — 50 млн.

Это не cost optimization. Это дорогой способ улучшить отчет за месяц.

📌 Мое правило: сокращение затрат должно сопровождаться изменением процесса, объема работ или уровня сервиса. Иначе CFO просто берет расход взаймы у следующего квартала.

Хорошая цена золота может какое-то время скрывать слабую экономику ГОКа.

Поэтому высокую маржу лучше использовать, чтобы убрать постоянные потери и пересобрать ремонты, закупки и планирование.

💬 А у вас затраты сокращают по проценту от бюджета или по влиянию на выпуск и FCF?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+zv4WdtivC5kyZDcy