Люди перестали увольняться — и это не обязательно хорошая новость
По материалам Форбс
Суть: сотрудник может оставаться в компании, но уже перестать вкладываться в нее. По данным Gallup State of the Global Workplace 2026, глобальная вовлеченность сотрудников упала до 20% — минимум с 2020 года. Особенно заметно падение среди руководителей: с 31% до 22% за последние три года. Одновременно набирает популярность термин Job Hugging — сотрудники держатся за привычное место не потому, что им нравится работа, а потому что не хотят рисковать в условиях неопределенности. По данным Monster, 75% работников планируют оставаться на нынешнем месте как минимум до 2027 года, а 48% связывают это со страхом перемен и экономической неопределенностью. Получается неприятная вещь: низкая текучка ≠ высокая вовлеченность. Человек может не искать работу, но при этом перестать предлагать идеи, спорить с руководителем, задавать вопросы и брать на себя дополнительную ответственность. Именно поэтому смотреть нужно не только на HR-метрики, но и на поведение. Первые сигналы снижения вовлеченности: — сотрудник перестал задавать вопросы; — перестал предлагать идеи; — исчезли горизонтальные связи; — пропало неформальное общение; — руководитель замечает, что человек больше не спорит и просто выполняет поручения. Причины при этом могут быть совершенно разными. 1. «Потерянный спрос». Человек умеет быть инициативным, но компания постепенно научила его, что инициативность здесь не нужна. 2. «Несформированный спрос». Потенциал есть, но человек пока не нашел задачи, в которой ему действительно интересно работать. 3. «Рациональный контракт». Для сотрудника работа — это честный обмен времени на деньги. И это само по себе не проблема. Главное — стабильность, понятные правила и выполнение договоренностей. 4. «Негативный инфлюенсер». Сотрудник сам потерял вовлеченность и начинает заражать этим окружающих: много критикует, мало предлагает и постепенно снижает общий уровень энергии команды. А теперь самое интересное для HR. Вовлеченность становится не столько вопросом мотивации, сколько вопросом качества управления. Руководителю стоит регулярно спрашивать: «Что тебе сейчас мешает работать?» «Что ты хотел бы изменить в нашем взаимодействии?» «Какие задачи дают тебе больше всего энергии?» И особенно важно быть предсказуемым. Когда сегодня за ошибку руководитель устраивает разнос, завтра ту же ошибку не замечает, а послезавтра внезапно требует отчет — сотрудники быстро понимают: безопаснее ничего не инициировать. Поэтому я бы вообще перестал считать низкую текучку самостоятельным признаком здоровой организации. Иногда сотрудник остается не потому, что ему хорошо. А потому, что ему страшно уходить.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
