Антонина Александровна умела руководить, видела цель, быстро принимала решения, держала темп, замечала, где команда уходит в обсуждения вместо действия. Если нужно было запустить проект, договориться с партнёрами, закрыть сложный вопрос или добиться результата в ограниченные сроки, Антонина Александровна была незаменима. Команда знала, что если за дело взялась она, то движению быть. Но! Антонина Александровна не любила и не умела заниматься тем, что называют «атмосферой в коллективе», не потому, что ей было всё равно на людей. Скорее, она не понимала, зачем тратить время на недосказанности, обиды, тон отношений между сотрудниками и бесконечные «А как вы себя чувствуете?» или «Как учатся ваши дети?».

Ей хотелось ясности. Есть задача, давайте решать. Есть конфликт, давайте определим, кто за что отвечает. Есть дедлайн, давайте его выполнять.

Но коллектив устроен не так прямолинейно и в нём есть симпатии и напряжение, неформальные разговоры и невысказанные ожидания. Конкуренция между двумя ключевыми сотрудниками. Неприязнь между двумя другими, не менее значимыми фигурами. В неформальных разговорах порой можно услышать гораздо больше, чем на совещании, но Антонина Александровна видела только последствия - отделы не договариваются, люди приносят проблемы слишком поздно, решения буксуют, сильные сотрудники всё чаще уходят в свои кабинеты и личные зоны ответственности. Исправлять такие последствия легко, как выстраивать план проекта, у неё не получалось. После коучинга и множества часов тренингов она наконец признала, что быть сильным руководителем не значит быть сильным во всём. Она могла продолжать пытаться стать мягче, внимательнее к нюансам, терпеливее в сложных разговорах. Но для этого ей пришлось бы переродиться другим человеком, с другой нервной системой, опытом и способом строить отношения. И, смирившись с собственным невсемогуществом, она пригласила в компанию Светлану Семёновну. Светлана Семёновна не была похожа на Антонину Александровну. Она не любила пробивать стены, не стремилась выступать на стратегических встречах, не получала удовольствия от жёстких переговоров и не была человеком, который умело анализирует данные. Зато она умела то, что было недоступно Антонине Александровне. Она была открыта к неформальному общению и через него видела и слышала то, о чём не говорили на совещаниях, но что часто определяло их исход. Она замечала, когда сильный специалист вдруг замолкал. Понимала, почему два руководителя формально согласны, но на самом деле саботируют решения друг друга. Видела, кому не хватает признания, кто боится потерять влияние, а кому давно нужен обычный разговор. Она умела соединять людей, которым давно нужно было поговорить, но которые не находили для этого повода. И умела непринуждённо перевести раздражение в разговор. Таких сотрудников часто недооценивают, так как они выглядят скорее антирезультативными, а их вклад трудно уложить в KPI, но именно они удерживают команду от распада на отдельные кабинеты и личные интересы. Это феномен «склеивающих людей». Они создают горизонтальные связи, помогают людям видеть друг в друге не помеху или конкурента, а носителей важной информации и экспертизы, возвращают в разговор.

Там, где таких людей нет, даже сильные специалисты могут работать рядом, но не вместе. Внешне всё будет выглядеть благополучно, но внутри команда будет состоять из отдельных островов, которые защищают свои границы и ждут решения сверху.

Одна из них была целеустремлённой. Вторая, склеивающей. Вместе Антонина Александровна и Светлана Семёновна сработали как единый механизм по раскрытию коллективного гения одной компании в городе S.

Антонина Александровна удерживала направление, принимала решения, создавала ясность: что важно, что вторично и где границы самостоятельности. Светлана Семёновна помогала людям оставаться командой внутри этой ясности. Она создавала пространство, в котором можно было не только отчитаться, но и пошутить, поговорить о насущном, услышать друг друга и затем вернуться к сложной задаче.

Так чья роль важнее? По мне, так здесь произошёл прекрасный симбиоз.