📈ВЫ ПЛАТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЯМ ЗА РЕЗУЛЬТАТ. А ОНИ ОТЧИТЫВАЮТСЯ, КАК БЫЛИ ЗАНЯТЫ?
Вот обычная ситуация из жизни одной компании.
Продажи просели. Руководитель говорит, что подвёл маркетинг. Маркетинг отвечает, что не получил данные от продаж. Задачи переходят из отдела в отдел, сроки сдвигаются, а в итоге разбираться и принимать решение приходится Директору/собственнику.
Кто отвечает за результат? Какой показатель нужно исправить? Когда станет понятно, что ситуация изменилась? Часто на эти вопросы нет ясного ответа.
🔥МЕНЯ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ВОЗМУЩАЕТ ЭТА СИТУАЦИЯ!
Руководители получают зарплату. Отделы работают. Совещания проходят. Все при деле. А когда собственник спрашивает: «ГДЕ РЕЗУЛЬТАТ?» — в ответ слышит длинный рассказ о проделанной работе, сложностях и причинах, почему пока не получилось.
ЗАНЯТОСТЬ ЕСТЬ. ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА РЕЗУЛЬТАТ — НЕТ
И часто дело не только в руководителях. СОБСТВЕННИК сам годами не выстраивал систему, в которой каждый понимает: за какой результат отвечает, какие решения принимает и как оценивается его работа.
В компаниях, с которыми я работаю, нередко обнаруживается не одна проблема, а сразу несколько: — СТРУКТУРА есть только на бумаге или сложилась сама собой; — ЦЕЛИ звучат как «расти», «улучшить» и «навести порядок», но не переведены в конкретные показатели и сроки; — КОНТРОЛЬ включается, когда проблема уже стала срочной; — не определено, какие РЕШЕНИЯ руководители могут принимать самостоятельно, а какие должны согласовывать; — не закреплена ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за процессы на стыке отделов: каждый выполнил свою часть, а общий результат так и не получен; — ОПЛАТА ТРУДА слабо связана с результатом. Иногда вознаграждается сам процесс, занятость или отработанное время, а ответственность за итог остаётся размытой.
Что компания получает в результате?
Руководители тянут каждый в свою сторону. Задачи теряются между отделами. Отклонения замечают поздно. Сотрудники ждут согласований, а собственник снова становится главным диспетчером. А если оплачивается присутствие, а не результат, у руководителя может не быть достаточного стимула менять сложившийся порядок работы.
Чтобы изменить ситуацию, не нужно сразу строить сложную систему.
НАЧНИТЕ С 5 ШАГОВ. Определите ближайшие цели компании. 1️⃣Выберите несколько конкретных результатов на месяц или квартал. У каждой цели должны быть понятный показатель и срок. 2️⃣Назначьте одного ответственного за каждый результат. Помощники и участники могут быть разные, но итог не должен «принадлежать всем» — тогда за него часто не отвечает никто. 3️⃣Уточните зоны ответственности руководителей. За какие результаты отвечает каждый? Какие решения он принимает сам? В каких случаях обязан подключить собственника? 4️⃣Разберите один важный процесс между отделами. Например, как заявка проходит путь от первого контакта до оплаты. Зафиксируйте, кто и что передаёт дальше, в какой срок и кто отвечает за конечный результат. 5️⃣Введите регулярный обзор результатов. Руководитель должен видеть отклонения вовремя, объяснять их причину и предлагать действия. По итогам фиксируйте ответственного, срок и ожидаемый результат.
И отдельно проверьте, за что именно платите руководителям: за ПРИСУТСТВИЕ и выполнение операций или за согласованные и полученные РЕЗУЛЬТАТЫ в срок в зоне их ответственности? Система оплаты должна поддерживать нужное поведение, а не подменять собой управление.
Каждый руководитель должен суметь ответить: «За какой результат я отвечаю, чем могу управлять и как пойму, что справился?»
🚫 Не начинайте с десятков показателей и новых отчётов. 🚫 Не назначайте двух-трёх «ответственных» за один итог. 🚫 Не требуйте результата, если у руководителя нет нужных полномочий. 🚫 Не считайте, что проведённая планёрка сама по себе означает, что управление выстроено.
Сильная система управления нужна не для контроля каждого шага. Она нужна, чтобы руководители понимали общий результат, принимали решения в своей зоне и вовремя замечали, когда план начинает расходиться с реальностью.
