Переодически слышу от руководителей: хочу культуру без сплетен. Идея понятная, но плохо согласуется с тем, что известно про человеческое социальное поведение.

Антрополог Робин Данбар показал в книге Grooming, Gossip, and the Evolution of Language (1996): язык развился как замена способа, которым приматы поддерживают связи в группе. Груминг работает в группах до 50 особей. Когда человеческие сообщества выросли до 150 человек (число Данбара), обсуждение друг друга стало единственным масштабируемым способом поддерживать связность и принадлежность.

Психологи Роббинс и Каран из университета в Риверсайде записали в 2019 году реальные разговоры 467 человек через портативный диктофон. Результат: около 52 минут в день уходит на обсуждение отсутствующих, Почти три четверти этих разговоров - нейтральные факты без оценки. Негатива было вдвое больше позитива, но оба вместе составляют явное меньшинство от общего объёма. Еще, любопытное наблюдение, что экстраверты вступают обсуждение чаще, женщины чаще в нейтральном ключе говорят об отсутствующих, а молодые сотрудники чаще негативно, чем старшие.

Исследование Файнберга с коллегами (UC Berkeley, 2012, Journal of Personality and Social Psychology) показало и практическую пользу таких разговоров: обмен информацией о нечестном поведении коллеги снижает напряжение у наблюдателя и реально защищает группу от эксплуатации. Это дешёвый и быстрый механизм социального контроля, который работает там, где формальные процессы не поспевают. Но есть и деструктивная составляющая, а именно переход таких разговоров в откровенную травлю сотрудника.

Разница между обычным обсуждением и травлей в содержании и в отношении к предмету разговора, а не в самом факте, что кого-то обсуждают.

Обычно у "здорового" обсуждения простая структура: люди опираются на факты, которые могли бы повторить в лицо тому, о ком говорят, и цель разговора понять ситуацию или предупредить кого-то. У токсичного обсуждения структура другая: факты искажаются, добавляются домыслы, разговор специально прячется от того, кого касается, и повторяется по кругу вокруг одного и того же человека.

Рабочий тест для руководителя: если обсуждаемый сотрудник войдёт в комнату прямо сейчас, разговор продолжится в том же тоне или мгновенно оборвётся. Первое норма. Второе - сигнал, что инструмент социального контроля превратился в оружие.

🔶Практический вывод для управленца: работать стоит не с самими разговорами, а с условиями, которые превращают их в травлю: непрозрачные роли, отсутствие открытых каналов обратной связи, отсутствие реакции руководителя на реальные нарушения договорённостей. Прозрачные процессы и матрица ответственности снижают долю негативных интерпретаций сильнее, чем любой корпоративный кодекс этики.

Если у вас возникли вопросы по теме статьи, вы можете написать  мне в Telegram: @galanina_consult . Я помогаю руководителям настроить процессы (BPMN 2.0) и справиться с тревогой, выгоранием и усталостью.

Ссылки на исследования-> https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1948550619837000 http://news.berkeley.edu/2012/01/17/gossip/