начинаем защищать не реальность, а своё представление о ней.

Это довольно человеческая штука.

Я считаю себя хорошим специалистом. Получаю жёсткую обратную связь. Можно предположить: возможно, я где-то ошибся.

А можно решить, что человек просто не понял специфику моей работы.

И ведь вполне возможно, что действительно не понял.

Вот отсюда и начинается самое интересное.

Мы не говорим себе: «Сейчас я быстренько искажу реальность, чтобы сохранить свою картину мира».

Мы объясняем.

Находим причины, добавляем контекст. И каждое объяснение может быть вполне разумным.

Проблема возникает, когда они работают только в одну сторону: что бы ни произошло, исходное представление остаётся верным.

А теперь увеличим масштаб.

Организации сами по себе не мыслят. Мыслят люди.

А потом наше мышление превращается в решения, решения — в процессы, процессы — в регламенты, метрики и управленческие практики.

И личная ловушка однажды становится частью вполне официальной системы принятия решений.

Например.

В компании замечают: сотрудники редко принимают решения самостоятельно.

Гипотеза вполне разумная:

людям не хватает ответственности.

Добавляем контроль и дополнительные согласования.

Через полгода сотрудники принимают самостоятельно ещё меньше решений.

И вот здесь развилка.

Можно спросить:

«А не наш ли контроль сделал людей ещё менее самостоятельными?»

А можно увидеть в том же результате подтверждение первоначальной мысли:

«Вот видите. Без контроля они вообще ничего не решают. Значит, контроля нужно больше».

Ловушка захлопнулась.

Результат, который мог поставить нашу модель под сомнение, стал доказательством того, что она верна.

Система сама производит часть поведения, которое потом использует для объяснения, почему она устроена именно так.

В философии науки рядом с этим живёт понятие ad hoc — дополнительного предположения, которое позволяет сохранить исходную гипотезу, когда факты начинают ей противоречить.

«Наша система мотивации работает».

Мотивация падает.

«Просто сотрудники недостаточно вовлечены».

Гипотеза снова цела.

Можно заказывать исследование вовлечённости.

И постепенно возникает конструкция, внутри которой почти любой результат можно объяснить, не пересматривая исходную модель.

KPI не дают ожидаемого результата? Людям не хватает понимания бизнес-целей.

Провели обучение, не помогло? Сопротивление изменениям.

Данных при этом может быть сколько угодно: опросы, 360, exit-интервью, метрики, фокус-группы.

Но количество обратной связи ещё не делает организацию обучающейся.

Вопрос интереснее:

существуют ли вообще такие данные, после которых мы скажем: «Похоже, мы неправильно понимаем происходящее»?

Если существуют — отлично. У нас действительно есть гипотеза.

Если нет…

у нас убеждение с отделом аналитики.

И здесь мы возвращаемся туда, откуда начали.

Это не специфическая болезнь корпораций.

Это жёсткий, но вполне человеческий способ психики выбраться из сложной и неопределённой реальности в более простую картину, где появляются ясные причины, ощущение контроля и возможность сохранить привычное представление о себе.

Просто внутри одного человека этот механизм называется «ну у меня были причины».

А когда это проходит через совещания, бюджеты, регламенты и управленческие решения, то перестаёт быть личной особенностью и становится частью системы.

И тогда система может годами не просто повторять одну и ту же ошибку.

Она может использовать последствия этой ошибки как доказательство того, что всё делает правильно.

Поэтому иногда полезно спрашивать не только:

«Почему это произошло?»

А немного неприятнее:

«Что должно произойти, чтобы я признал: возможно, я вообще неправильно это объясняю?»