Один из вопросов, который встаёт перед руководителем, неважно какого уровня: "А что делать дальше?"

Вопрос вроде бы и простой, но важный, насущный.

Да, можно конечно сказать умными словами, что у компании есть какие-то там цели, есть стратегия развития, есть roadmap. И не только у компании, но и у вашего блока, вашей команды.

Умных слов у менеджмента много. Правильных, красивых. И сказать их можно.

Можно.

Но иногда их нет. Ни слов, ни наполнения.

Ну вот есть такие компании с такой вот зрелостью управленческой культуры. Где всё решается в ручном режиме. Где собственник или CEO говорит: "Значится так. Сегодня бежим все вот в ту сторону". И говорить он может каждый день что-то новое. А может и не говорить. "Бизнес крутится, деньги мутятся".

Бывает.

А вам всё же нужно что-то делать и хоть как-то планировать свою работу, работу ваших сотрудников.

И тут либо просто плыть по течению и тушить пожары, которых с каждым шагом будет всё больше. Либо придумывать что-то.

Но, как известно "Всё уже украдено придумано до нас"

Один из самых простых инструментов тактического уровня для планирования - ретроспективы. Их цель разобрать что-то, оценить успешность того или иного процесса, временного отрезка, улучшить и устранить проявившиеся проблемы. Именно они помогают команде сформировать повестку при отсутствии внятных команд и целей сверху.

Когда их проводить? Да когда угодно. Например, после проведения какого-то мероприятия. Или по истечении какого периода. Можно по результатам спринта, а можно квартал или даже полугодия. Хотя полгода это многовато, конечно.

Как проводить? Способов много. Объединяет их две вещи:

1. Собирается вся команда задействованная в том, что подвергается ретро

2. Доска, где фиксируется ретро. Она может быть реальной, может быть виртуальной. Но, главное, доступной для всех участников.

Сам я использую простейший способ:

1. Сначала фиксируем что прошло плохо. Вот просто на доске отдельная колонка: "Плохо". Туда закидывается всё, что было плохо, с чем были трудности и вообще.

2. Потом фиксируем всё что получилось хорошо. Просто колонка "Хорошо". Неважно случайно или не случайно всё сложилось хорошо. Даже что-то из разряда "ИМЯРЕК припёрся раньше обычного, а у нас тут жопа случилась и он быстренько в работу втянулся". Или даже "Да вот просто тупо по инструкции всё фигачили и проблем не было"

3. Что можно исправить или улучшить. Колонка "Улучшения". Туда закидываются все идеи как пофиксить то самое "плохое" или "хорошее" сделать плановым и систематическим. Даже если это будет из разряда "ИМЯРЕК должен на работу на час раньше приходить, аура у него хорошая".

Важен именно такой порядок. Когда сначала плохое описывается. Тут главное не фиксироваться на личностях. Обсуждаются процессы. И оцениваются они, а не люди. С людьми проводятся другие встречи и разговоры. Те же 1-2-1. И важно, чтобы после плохого шло хорошее. Как бы смывало негатив. И люди видели, что было не только плохое, но и хорошее. И вообще – они красавчики.

Собственно, последняя колонка и является тем самым планом, которого вам не хватает. И уже не важно, что там с роадмапами и стратегиями, самодурством начальства. У вас уже точно есть план работ и для себя, и для команд. Есть с чем работать, что приоритезировать. При этом достаточно прозрачно для команд и, что важно, это не высосанные из пальца задачи, а те, что возникли в ходе обсуждения всех участников. Именно они принимали решения можно жить с проблемой или нет. Нужно ли масштабировать что-то хорошее или оставить единичным случаем.

Тут важно зафиксировать следующие вещи, а не просто список улучшений:

1. Сроки - когда планируется внедрить те или иные изменения. По моему опыту, лучше оперировать неделями. Даже если "задачка плёвая, на пять минут".

2. Ответственных. Не может быть просто списка задач. Каждую из них нужно за кем-то закрепить. Хотя бы за лидом направления. Процесс, не имеющий владельца, ведёт в никуда и не имеет финального результата. А иногда даже точки старта.

Собственно, вот такой вот простой инструмент. Уверен, что в той или иной форме, кажд