Представьте: на совещании обсуждают сроки проекта. Коллега из смежного подразделения заявляет, что ваши расчёты завышены и его люди сделают ту же работу в несколько раз быстрее.

Вы знаете, как получилась оценка. Команда её подготовила, вы вместе проверили допущения, перед встречей договорились, кто что объяснит. Вы начинаете отвечать. А сотрудники, которые считали трудоёмкость и лучше всех знают детали, молчат.

После встречи они подходят: «Ты всё правильно сказал. Мы тоже не понимаем, откуда он взял такие сроки».

Один такой эпизод можно спокойно разобрать. Жёсткий разговор мог оказаться сложнее, чем ожидалось. Кто-то не нашёл момента вступить, кто-то решил, что руководитель уже всё объяснил.

Но представим, что это продолжается месяцами. Проекты меняются, встречи проходят, а последовательность остаётся прежней: до совещания все согласны, во время говорите только вы, после вам снова подтверждают, что вы правы.

Вот здесь у меня возникают вопросы. Потому что для остальных участников встреч общая позиция постепенно становится вашей личной. Именно вы постоянно возражаете, оспариваете сроки и просите обоснования. Коллеги могут даже не знать, что за вашими словами стоит работа всей команды.

В какой-то момент вполне можно почувствовать, что тебя оставили одного. Особенно если заранее были конкретные договорённости об участии. Я бы не стал выяснять это прямо на совещании. Встречу всё равно нужно провести: сравнить объём работ, ресурсы и допущения, зафиксировать то, по чему пока нет согласия.

Но после очередного «спасибо, что защитил» разговор с командой для меня уже не закончен. Мы договорились, что автор оценки объяснит свою часть. Этого не произошло. Что помешало? Что нужно изменить, чтобы на следующей встрече договорённость сработала? При этом важно дать человеку возможность сказать наедине: «Я не согласен с частью оценки», «Мне сложно отвечать в таком формате» или даже «Я не готов участвовать в этом споре». С таким ответом хотя бы понятно, что обсуждать дальше.

Гораздо сложнее каждый раз слышать согласие и снова строить на нём ожидания, которые не оправдываются.

Мне кажется, защита команды не отменяет разговора о её ответственности. Руководитель может остановить грубость, помочь с аргументами, взять на себя сложные переговоры. Но ему тоже нужно понимать, на какое участие людей он действительно может рассчитывать.

Сталкивались с такой повторяющейся ситуацией? Что помогло добиться участия команды на самой встрече?