А затем тратим ещё — чтобы научить людей понимать созданную нами систему.

Показатель нужно придумать, собрать для него данные из разных систем, определить формулу и дать название.

Название нужно либо сформулировать так, чтобы его поняли, либо взять профессиональный термин и объяснить людям, что он означает.

Потом строят дашборд и учат сотрудников искать показатель, читать его и принимать по нему решения.

В результате для операционного сотрудника появляется система, которая требует компетенций аналитика. А компания удивляется, почему люди не смотрят на показатели.

Проблема в том, что управление строят сверху вниз: сначала создают теоретическую систему KPI, а затем пытаются встроить её в реальную работу.

Логика должна быть обратной.

Сначала есть процесс. В процессе возникают события и отклонения. Из них нужно выделить два-три сигнала, которые показывают состояние работы в тот момент, когда человек ещё может что-то сделать.

Я увидел эту разницу при работе с кабинетами Wildberries и Ozon.

На Wildberries за нужным мне показателем иногда приходится идти отдельно: найти его, разобраться в названии и понять расчёт. На Ozon часть процессов сразу описана несколькими показателями и цветом.

Зелёный — всё нормально, внимание не требуется. Оранжевый — нужно посмотреть, есть ли другие отклонения. Красный — нужно остановиться и разобраться.

Человека сначала встречает не аналитика, а состояние процесса.

Если сигнал требует внимания, можно перейти внутрь и посмотреть цифры, причины и подробный отчёт.

Поэтому перед созданием KPI стоит спросить: - Какой процесс мы пытаемся контролировать? - В какой момент требуется решение? - Какой простой сигнал должен увидеть человек? - Что он должен сделать после этого сигнала?

Управление по показателям начинается не с формулы и не с названия KPI.

Оно начинается с процесса, в котором человек без дополнительной инструкции понимает: всё нормально, нужно посмотреть или нужно немедленно вмешаться.