Обычно количество окладов, которое выплачивается сотруднику при увольнении, обратно пропорционально тому, насколько качественно со стороны руководителя была проведена подготовка к увольнению.

Формулой это можно изобразить в следующем виде:

Компенсация при увольнении = базовая компенсация + цена неподготовленности руководителя

Два примера.

1. В компании X руководитель Григорий определил, что Петя по своим компетенциям не соответствует занимаемой должности и за месяц до увольнения начал последовательно готовить к этому команду и самого сотрудника.

Он зафиксировал что конкретно не устраивает в текущих результатах Пети, обсудил это с ним, дал возможность исправить ситуацию и обозначил последствия, если изменений не будет.

К моменту увольнения у Пети уже было понимание, почему компания пришла к этому решению. Поэтому разговор прошел спокойно: стороны обсудили дату ухода и условия расставания.

Цена увольнения для компании — условно 1 оклад.

2. В компании Y руководитель Андрей уже несколько месяцев понимает - Василий не справляется, но откладывает решение о выходе Василия из компании и не готовится к этому.

Внутренне руководитель Андрей себе это объясняет тем, что «сейчас не время», «давай посмотрим еще месяц», «может быть, человек исправится».

Наконец возникает ситуация, после которой дальше тянуть уже невозможно - Андрей вызывает сотрудника и говорит: «Мы приняли решение расстаться».

Для Василия это становится полной неожиданностью. Он не согласен с оценкой своей работы, считает увольнение несправедливым и начинает защищать свои интересы. Дальше начинается торг: сотрудник требует несколько окладов, угрожает конфликтом, вспоминает все претензии, которые ранее никогда не обсуждались.

По итогу компания платит уже не только за само увольнение, а за месяцы, в течение которых руководитель не решался управлять ситуацией. Поэтому стоимость увольнения определяется не только ТК РФ и условиями трудового договора - в нее входит еще и цена управленческой нерешительности.

Чем дольше руководитель избегает сложного разговора, тем дороже этот разговор в итоге обходится бизнесу.

Поэтому, когда ваши руководители заявляют, что вот мол сотрудник Василий такой плохой и требует при увольнении несколько окладов, угрожает судом и трудовой инспекцией, то есть высокая вероятность обнаружить, что существенный вклад в эту ситуацию привнес сам руководитель.

1. В компании X руководитель Григорий заранее принял решение об увольнении сотрудника и за пару месяцев до разговора начал последовательно готовить к этому команду и самого сотрудника.

Он зафиксировал конкретные претензии к результатам работы, обсудил их с сотрудником, дал возможность исправить ситуацию и обозначил последствия, если изменений не будет.

К моменту увольнения у сотрудника уже было понимание, почему компания пришла к этому решению. Поэтому разговор прошел спокойно: стороны обсудили дату ухода и условия расставания.

Цена увольнения для компании — условно 1 оклад.

2. В компании Y руководитель Андрей несколько месяцев понимает, что сотрудник не справляется, но откладывает разговор.

Внутренне Андрей себе это объясняет тем, что «сейчас не время», «давай посмотрим еще месяц», «может быть, человек исправится». Наконец возникает ситуация, после которой дальше тянуть уже невозможно. Андрей вызывает сотрудника и говорит: «Мы приняли решение расстаться».

Для сотрудника это становится неожиданностью. Он не согласен с оценкой своей работы, считает увольнение несправедливым и начинает защищать свои интересы. Дальше начинается торг: сотрудник требует несколько окладов, угрожает конфликтом, вспоминает все претензии, которые ранее никогда не обсуждались.

По итогу компания платит уже не только за само увольнение, а за месяцы, в течение которых руководитель не решался управлять ситуацией. Поэтому стоимость увольнения определяется не только ТК РФ и условиями трудового договора. В нее входит еще и цена управленческой нерешительности.

Чем дольше руководитель избегает сложного разговора, тем дороже этот разговор в итоге обходится бизнесу.