Сегодня хочу поговорить об актуальной теме, и я бы даже сказал универсальной проблеме организации выполнения любых работ. Есть предел, который не преодолеть ускорением отдельных операций: можно очень хорошо организовать работу и всё равно обещать больше, чем организация способна сделать.

Представим отдел обучения. Он проводит обязательные занятия для новых сотрудников, помогает руководителям собирать программы для команд и готовит материалы под новые продукты. Руководство добавляет ещё одну задачу: разработать обучение для партнёров. У каждой такой задачи есть понятный исполнитель и причина её постановки. Но проблема в том, что при 100% загрузке рабочего времени лишней операции, которую можно просто вычеркнуть, не видно.

Сотрудники могут переиспользовать материалы, сократить встречи и быстрее собирать презентации. Это разумно. Но если и после этих изменений новая программа не помещается в доступное время, вопрос останется: какую из уже обещанных работ они не выполнят в прежнем объёме или к прежнему сроку?

Нередко на него отвечают молча. Обязательные занятия проводят в срок, программы для команд откладывают, материалы делают вечерами. В отчёте все направления продолжают числиться действующими. В реальной работе выбор уже сделан - только без обсуждения с теми, кому обещали результат.

Речь не только о том, какую задачу сделать первой. Если отдел каждый месяц откладывает одни и те же программы, возможно, пора признать: он больше не может обещать этот объём услуги. Переносить срок очередной разработки и перестать предлагать её всем по запросу - разные решения.

Допустим, отдел сохраняет обязательные занятия и подготовку материалов по продуктам, но перестаёт обещать отдельную программу каждой команде. Вместо этого предлагает общие материалы и консультацию по их применению. Тогда меняется не место задачи в очереди, а сама услуга. Руководителям команд придётся больше участвовать в подготовке занятий - и это последствие нельзя скрыть за словами «мы упростили работу».

Это не поиск якобы бесполезных запросов. Обучение партнёров может оказаться важнее части внутренних программ. Но из настойчивости одного заказчика нельзя вывести приоритет для организации в целом. Приоритет появляется только после сравнения с другими обязательствами. Руководитель, добавляющий обязательство, должен иметь возможность сопоставить его с прежними - или передать выбор тому, кто отвечает за них вместе.

Если общие материалы не решат задачи команд, такой вариант не подходит. Можно сохранить прежнюю услугу, но тогда придётся изменить другое обязательство, ограничить новое направление или увеличить ресурсы. Важен не обязательный отказ от работы, а явное решение о том, какой набор услуг организация способна обеспечить.

Если часть обязательств систематически не выполняется, мало переставлять задачи в очереди. Нужно решить, что организация действительно продолжит обещать.

Изменение услуги нужно обсуждать с её получателями: что им теперь придётся делать самим и сохранится ли нужный результат? Например, консультация вместо готовой программы имеет смысл, только если у руководителей команд есть время и знания для подготовки занятий. Иначе отдел освободит свои часы за счёт чужих переработок.

Не всякая перегрузка требует сокращения услуг: иногда достаточно убрать лишние согласования или иначе распределить работу. Но если этого недостаточно, можно ответить на новую задачу конкретно: «Если берём обучение партнёров, какие программы для команд перенесём и на какой срок - или кому вместо готовой программы предложим консультацию?». Это не сопротивление изменениям, а предложение назвать последствия для тех, кому результат уже обещали.

Какое обязательство ваш отдел регулярно переносит, но продолжает обещать в прежнем виде? Что на ваш взгляд должно измениться в самом обещании?