В прошлом посте я писал про белые пятна. И здесь есть важный момент. Найти неизвестное — ещё не значит, что его срочно нужно выяснить. Потому что в нормальной сделке неизвестного всегда много. Можно неделю собирать информацию, задавать вопросы, писать письма, проводить встречи и в конце обнаружить, что ты просто очень подробно изучил то, что на решение вообще не влияет. Например. Мы не знаем: — кто именно у конкурента отвечает за проектирование; — какой у него штат; — с кем он дружит на заводе; — сколько у него таких проектов было; — какую наценку он закладывает; — кто у заказчика будет заниматься эксплуатацией системы. Всё это белые пятна. Но какое из них сейчас действительно важно? Если мы не знаем, кто принимает окончательное решение по проекту, это может полностью изменить наше понимание сделки. А то, что мы не знаем, сколько инженеров работает у конкурента, возможно, вообще ничего не меняет. Получается, белые пятна нужно не просто собирать. Их нужно расставлять по значимости. Для меня здесь появился простой вопрос: Если я сейчас узнаю эту информацию, изменится ли моё понимание сделки или моё решение по ней? Если нет — возможно, это пока можно оставить в покое. Если да — вот с этим уже стоит работать. И отсюда появляется ещё одна интересная вещь. Действие менеджера должно иметь информационную цель. Не просто: «Надо созвониться с заказчиком». А: «Мне нужно понять, кто согласует бюджет». Не: «Давайте ещё раз встретимся и покажем презентацию». А: «Мне нужно проверить, действительно ли техническое решение согласовано». Не: «Надо напомнить о себе». А: «Мне нужно выяснить, почему закупка сдвинулась и что именно стало причиной переноса». Форма действия может быть одинаковой. Встреча. Звонок. Письмо. Запрос документов. Но смысл совершенно разный. В одном случае менеджер просто проявляет активность. В другом — уменьшает конкретную неопределённость. И вот здесь ИДС для меня начинает превращаться из просто «картины сделки» в рабочий инструмент. Появилось белое пятно. Мы сформулировали, почему оно важно. Выдвинули гипотезу. Придумали способ её проверить. Получили новую информацию. Обновили картину сделки. И только после этого решили, что делать дальше. То есть нормальный вопрос менеджера звучит не: «Что мне сегодня сделать по проекту?» А сначала: «Что я сейчас не понимаю в этой сделке и какое из этих неизвестных сильнее всего влияет на моё решение?» А уже потом: «Какое действие поможет это выяснить?» Потому что можно очень активно двигать сделку вперёд. Только иногда — совершенно не в ту сторону.