Комфорт

Есть люди, которые привыкают к комфорту.

Я не про тех, кто сидит и ничего не делает. Такие как раз видны сразу. Я про тех, кто работает хорошо.

Задачи закрываются. Встречи проходят. Ничего не горит. Всё ровно.

Год. Два. Пять.

Деньги? Да у меня и так норм.

Другой отдел? А зачем? Тут я всё знаю.

Новая ответственность? А зачем? У меня в шесть заканчивается рабочий день. У меня вообще-то жизнь есть.

И вот это «мне и так хорошо» легко принять за остановку.

Первая мысль менеджера — встряхнуть.

Дать задачу сложнее. Перевести. Добавить ответственности.

Вытащить из зоны комфорта.

Но тут есть одна проблема.

Иногда человеку комфортно не потому, что вокруг него слишком просто.

А потому что он научился справляться со сложным.

Под ним 200 человек, тысяча процессов, несколько продуктов — и всё работает.

Люди не бегают с огнетушителями. Сроки не разваливаются. А сам он спокойно уходит домой вечером.

Может быть, он не засиделся.

Может быть, он просто очень хороший менеджер.

То, что для другого выглядит как пожар, для него стало обычной рабочей средой.

И это тоже навык.

Причём сильный.

Возможно, рядом есть подразделение на 400 человек и две тысячи процессов, где всё плохо.

Он придёт туда. Разберётся. Через год всё снова станет спокойно.

И ему снова станет комфортно.

Не потому, что он ничего не делает.

А потому что там тоже всё заработало.

Поэтому комфорт сам по себе мало о чём говорит.

Наша задача как менеджеров — понять, что за ним стоит.

Человек остановился? Или просто вырос настолько, что сложное перестало быть для него сложным?

И такого человека не надо ломать.

И уж точно не надо с ним прощаться только потому, что ему стало слишком спокойно.

Его можно спросить: «Слушай, тебе здесь ещё есть куда идти?»

И показать следующий масштаб.

Не тащить. Не мотивировать насильно. Просто показать дверь. Если захочет — пойдёт. Если нет — это тоже ответ.

Комфорт не всегда нужно ломать. Иногда его нужно просто правильно прочитать.