Я хочу, чтобы меня все поняли
У руководителей есть очень человеческая слабость: страшно хочется, чтобы люди не просто сделали то, о чём ты говоришь, а ещё поняли, почему ты этого хочешь, согласились с логикой и желательно сами в неё поверили. Причины этого копать не будем, тем более у всех они свои. Но рождает это желание, обычно, кучу дополнительной работы.
Ты запускаешь изменение (почти не важно какое), рассказываешь, зачем оно нужно, отвечаешь на вопросы. В комнате сидят, условно, 15% тех, кто уже поверил и готов бежать, 40% тех, кто в целом ок, но у них есть вопросики, ещё 30% сомневаются и хотят посмотреть, что получится, и 15% считают, что ты несёшь полную чушь и вообще пора бы кукуху проверить.
Сразу скажу, на мой вкус, это совершенно нормальная картина с точки зрения распределения. Проблемы начинаются, когда руководитель решает, что хорошая коммуникация должна в итоге превратить эти четыре группы в одну. Тогда львиная доля внимания почему-то достаётся последним пятнадцати процентам. Именно они приходят после общего созвона с длинным списком возражений. Потом им назначаются дополнительные встречи-разъяснения. Для них собираются новые аргументы, цифры, анализы. Им ещё раз объясняют контекст, потом ещё раз отвечают на те же вопросы немного другими словами.
Ведь бесит же, что рядом с тобой есть люди, которые всё услышали и всё равно думают, что ты неправ. Но задача руководителя вообще не в том, чтобы выиграть этот спор. Если переводить ту условную раскладку выше в работу, то настоящая задача лежит в середине. Сорок процентов “в целом ок” должны получить достаточно ясности, чтобы спокойно включиться. Тридцать процентов сомневающихся должны увидеть первые результаты, услышать нормальные ответы на свои вопросы и понять, что здесь есть логика, даже если они пока не готовы купить её целиком.
А последние пятнадцать процентов вполне могут так и остаться против. Причин может быть масса, но важно помнить, что е всякое несогласие лечится качеством презентации и риторики. Убеждение при этом никто не отменял: руководитель, который просто объявляет решения и считает, что дальше все обязаны строем их исполнять, довольно быстро перестаёт понимать, что происходит вокруг. Надо объяснять, слушать, отвечать на сильные возражения и иногда менять собственное решение. Просто у этого процесса нет цели “100% согласных”.
Мне кажется, полезно после любой большой коммуникации смотреть не на самого громкого несогласного, а на распределение целиком. Сколько людей поняли, что происходит? Сколько готовы попробовать? Где реальные сомнения, которые можно снять фактами или опытом?
Потому что легко потратить две недели на человека, который не собирался соглашаться ни при каком наборе аргументов, и почти не поговорить с теми пятьюдесятью людьми, которых вполне можно было сдвинуть. В общем, дружочки, не обязательно убедить всех. Важно не потратить на самых несогласных больше сил, чем на тех, кого ещё можно сдвинуть.
