Допустим, компания покупает оборудование к открытию нового офиса, и её руководитель ещё до оплаты несколько раз уточняет дату поставки, потому что на этот день уже заказан монтаж, а через неделю должны выйти сотрудники. Менеджер подтверждает, что всё успеют, выставляет счёт, получает оплату и закрывает свою сделку.

Но в четверг, когда клиент звонит узнать, во сколько завтра ждать машину, выясняется, что доставка будет только во вторник: логистика объединила несколько заказов, чтобы не гонять полупустой транспорт. Менеджер уже не может изменить маршрут и предлагает обратиться в сопровождение, там обещают уточнить информацию, потом приходит ответ «ваш вопрос передан в отдел логистики», и клиент снова берёт телефон, потому что ему всё ещё нужно понять, что делать с монтажниками, которых он вызвал на завтра. За день он успевает поговорить с тремя людьми, каждому заново объяснить, почему ему нужна именно пятница, и даже переслать переписку с тем самым обещанием.

Причём ему никто не грубит и в помощи вроде бы никто не отказывает.

А теперь попробуем разобрать эту историю внутри компании, где у продавца в плане оплаченные договоры, у логистики стоимость доставки, а у сопровождения скорость ответа на обращение. Продавец деньги принёс, логистика на перевозке сэкономила, сопровождение ответило вовремя, и если смотреть на каждого через его показатель, работу вполне можно признать хорошей. Даже премии выплатить.

Вот только клиент за эту хорошую работу ещё и доплатил: перенёс монтаж, потерял время своих сотрудников и сам организовывал разговор между подразделениями поставщика, хотя покупал оборудование с доставкой, а не новую обязанность на своей работе.

Мне в такой ситуации трудно согласиться с объяснением, что людям просто не хватает клиентоориентированности, потому что мы сами определили, за что будем их хвалить и за что спрашивать в конце месяца. Если логист отправит отдельную машину, чтобы выполнить обещание продавца, расходы вырастут у него, и оправдываться за них тоже ему; если продавец заранее пойдёт согласовывать нестандартную доставку, он рискует не успеть с оплатой в отчётный период. Мы можем сколько угодно говорить на общих встречах, что работаем ради клиента, но сотрудники довольно быстро понимают, какой результат руководителю на самом деле нужен.

При этом я не предлагаю возить каждый заказ отдельной машиной или соглашаться на любое требование клиента. Поставка во вторник вполне могла устроить обе стороны, если бы о ней договорились до оплаты, и компания сохранила бы и экономию, и отношения.

Поэтому в разборе меня больше интересовало бы, где именно обещанная пятница превратилась во вторник, кто мог это увидеть заранее и почему ему оказалось проще промолчать или переслать письмо дальше. Возможно, придётся менять условия премирования, а возможно, для начала достаточно перестать продавать сроки, которые никто не согласовал с доставкой. Но это станет понятно только из самой истории заказа, а в отдельных отчётах мы опять увидим выполненный план.

Клиент при следующей покупке вряд ли станет вспоминать, какое именно подразделение его подвело, он просто попросит счёт у другого поставщика. А мы ещё можем записать в причину ухода «выбрал конкурента по цене», если так и не поговорим с ним о той пятнице.