Чтобы стать лучше, сначала придется какое-то время побыть хуже. Про эту часть перемен обычно молчат.

Эдгар Шейн, психолог из MIT, полжизни изучал, как меняются люди и компании. Он описал два страха, которые включаются, как только перед тобой встает что-то новое.

Первый — страх выживания: если ничего не поменяю, будет плохо. Второй — страх обучения: если начну меняться, окажусь некомпетентным, буду выглядеть дураком и потеряю статус человека, который все знает.

Перемены начинаются, когда первый страх сильнее второго. Добиться этого можно двумя способами: усилить первый или ослабить второй. Шейн настаивал на втором.

А теперь посмотри, что обычно делаем мы. Коучи, наставники, мастермайнды, консультанты, я в том числе. Мы давим на первый. «Если ты сейчас не начнешь, через год от бизнеса ничего не останется». Звучит убедительно, и человек правда пугается.

Проблема в том, что второй страх в это время не стоит на месте. Чем выше ставки, тем страшнее облажаться. Психолог Ким Витте описала это в модели, которая называется extended parallel process model. Когда угроза большая, а уверенности «я с этим справлюсь» нет, человек перестает бороться с опасностью и начинает бороться со страхом. Избегает, откладывает, не смотрит. Метаанализы потом подтвердили: запугивание работает, только когда к нему прилагается ощущение «я могу».

Без этого получается ровно то, что я регулярно вижу в проектах. Перенесенные созвоны, неоткрытые таблицы, «давай на следующей неделе».

Откуда второй страх вообще берется? Учиться — значит какое-то время чувствовать себя хуже, чем раньше. В педагогике есть модель четырех стадий компетентности. Сначала ты не знаешь, что чего-то не умеешь, и тебе нормально. Потом начинаешь учиться и обнаруживаешь, сколько всего не знаешь. Это самая неприятная стадия, и на ней бросает большинство. А у исследователя образовательных реформ Майкла Фуллана есть термин implementation dip: когда школа или компания внедряет что-то новое, результаты сначала проседают и только потом растут.

Для предпринимателя эта яма особенно глубокая. Он привык быть самым умным в комнате, он всех вывез. А тут надо при нанятом маркетологе сказать «я не понимаю эту таблицу». Взрослому человеку с бизнесом это дается тяжелее, чем пугающая цифра в отчете.

Похоже, половина моей работы на старте проекта — не объяснять собственнику, как плохо будет без маркетинга. Это он и без меня знает, поэтому и пришел. Важнее дать ему право ничего не понимать первые пару недель. Сказать вслух, что на старте некомпетентны все, и в этом нет ничего стыдного. Разбирать цифры вместе, маленькими кусками, без поиска виноватых.

Если ты сейчас чему-то учишься и чувствуешь себя тупее, чем полгода назад, скорее всего, ты как раз на правильном участке дороги.