Сейчас у меня параллельно три проекта, и во всех трех главный саботажник — человек, который меня позвал.

Бизнесы абсолютно разные, а сценарий один в один. Собственник приходит сам. Я ничего не продаю и не рассказываю, как ему без меня плохо. Он говорит: Оля, я понимаю, что маркетинг сейчас моя ключевая точка роста. Ближайшие пару месяцев фокус только туда. Помоги разобраться, хочу наконец взять это под управление и научиться на это влиять.

Взрослый, осознанный предприниматель. Запрос сформулирован лучше, чем у половины моих клиентов.

А дальше начинается странное. Сроки по данным срываются. Сотрудников, у которых эти данные лежат, никто не трясет. Созвоны переносятся, а на те, что все-таки случились, собственник приходит, и по первым двум минутам видно, что таблицу он не открывал. Я пишу инструкции, разжевываю, половину делаю сама. Задача, которая ставится на рельсы за 3–4 недели, расползается на 8–12.

Сопротивление команды я жду в любом проекте, это нормально. Люди годами работали привычно, а тут приходит внешний руководитель маркетинга с оцифровкой, и скоро станет видно, кто сколько на самом деле делает. Система стремится вернуться в прежнее состояние, команда начинает тормозить сбор цифр. Лечится это быстро, если собственник на твоей стороне.

А если тормозит сам собственник, опереться не на кого.

Мне стало интересно, что там внутри, и я полезла в исследования. Нашлось несколько вещей, которые объясняют эту картину лучше, чем «ну, занят человек».

У гарвардских психологов Роберта Кигана и Лизы Лейхи есть концепция иммунитета к переменам. Человек жмет одной ногой на газ, а другой на тормоз. Газ — заявленная цель, вполне искренняя. Тормоз — скрытое встречное обязательство, про которое он сам может не знать. И у тормоза всегда есть очень веская причина.

Какая причина может быть у собственника? Я вижу так. Цифры маркетинга во многом отчет о решениях самого собственника за последние несколько лет: кого нанял и какой канал считал рабочим. Открыть таблицу — значит посмотреть на собственные решения без фильтра.

У психологов для этого есть отдельный термин, ostrich problem, проблема страуса. Томас Уэбб с коллегами описали, как люди целенаправленно не проверяют свой прогресс к собственной же цели. Хрестоматийный пример — диабетики, которые не меряют сахар. Цель есть, глюкометр есть, а мерить страшно.

Вторая штука — от Эдгара Шейна, одного из главных исследователей организационной культуры. Он различал тревогу выживания («если не изменюсь, будет плохо») и тревогу обучения («если начну учиться, окажусь некомпетентным»). Собственник в своем бизнесе главный эксперт. А в маркетинговых цифрах он вдруг ученик, причем в собственной компании и на глазах у своих же сотрудников. Для успешного человека роль очень неуютная.

Шейн писал, что перемены начинаются, когда тревога выживания сильнее тревоги обучения. И что двигать надо вторую: снижать страх учиться, а не пугать сильнее. А я все это время отвечала на саботаж давлением. То есть старательно крутила ту ручку, которая не работает.

Так что если ты позвал эксперта и третью неделю не открываешь его таблицу, занятость тут вряд ли главная причина. Похоже, таблица знает про тебя что-то, что ты пока не готов прочитать.

Подробно, со всеми механизмами и с тем, что с этим делать, разобрала в статье на VC: https://vc.ru/id550244/3176587-sobstvennik-kotoryi-sabotiruet-sobstvennyi-zapros