Когда компания хочет производить больше, разговор быстро уходит к новому оборудованию, автоматизации или ещё одной системе управления.

Иногда это действительно нужно.

Но сначала стоит посмотреть, как уже устроена работа.

В сентябре «Петербургский дневник» рассказал об итогах проекта «Производительность труда» в Санкт-Петербурге. Один из кейсов - АО «Металекс», производитель точных металлических деталей.

Специалисты Регионального центра компетенций взяли в работу основной производственный поток, который формирует выручку компании.

В ходе диагностики обнаружились вполне приземлённые организационные потери: - лишние перемещения работников; - неясная приоритизация задач; - длительные переналадки оборудования.

После реализации плана мероприятий время изготовления продукции сократилось на 43%, выработка выросла на 73%, а время переналадки станков уменьшилось на 30%.

Цифры впечатляют. Привет специалистам по бережливым технологиям.

Но для меня важнее другое.

Резерв оказался внутри обычной ежедневной работы.

Сотрудники перемещались. Задачи выполнялись. Оборудование работало. Компания выпускала продукцию.

То есть снаружи всё могло выглядеть вполне рабочим.

Но часть времени уходила на то, что не создавало дополнительной ценности: лишние перемещения, неясные приоритеты, длительные переналадки оборудования.

Так бывает не только на производстве.

В продажах одни и те же данные могут несколько раз переносить в разные таблицы и системы. В закупках согласование может возвращаться на доработку из-за неполной информации. В документообороте сотрудники могут повторно выполнять одну и ту же операцию, потому что результат предыдущего шага неудобно использовать дальше.

Люди в таких процессах не бездействуют. Они работают.

Просто не все эти усилия работают на результат.

Поэтому новая система не всегда является первым шагом к производительности. Иногда она только быстрее проведёт через компанию те же лишние действия, ожидания и повторения.

Сначала нужно увидеть, где именно теряется время и почему это происходит.

Какие действия нужны для результата, а какие появились потому, что порядок работы когда-то сложился именно так?

Где сотрудник создаёт ценность, а где только передвигает задачу дальше? И что изменится, если убрать один лишний переход, уточнить приоритет или сделать переналадку предсказуемой?

Производительность иногда растёт не после покупки новой системы. А после того, как компания наконец увидела потери в существующей работе.

Ещё больше обо мне | sergey-suslov.ru