За годы в HR я заметила одну забавную вещь: компании очень любят хотеть «как у больших». Посмотрели красивое обучение, наслушались слов HRBP, employee experience, talent management, onboarding — и всё. Кажется, еще немного, и McKinsey уже едет к нам с презентацией. Компания на 70 человек: — Нам нужен HRD. — Зачем? — Ну… у больших компаний же есть. И вот здесь я обычно мысленно беру попкорн. Потому что иногда бизнесу действительно нужен HRD. Иногда — HRBP. А иногда нужен один нормальный сильный HR, который ведет КДП, закрывает вакансии, помогает руководителям и знает по имени всех сотрудников. И это не «старомодный HR». Это называется соответствовать реальности. Особенно смешно бывает с адаптацией. В одной компании мы обсуждали onboarding, говорили про программу, первые недели, погружение в продукт. И мне совершенно серьезно сказали: — А что он будет сидеть изучать? Пусть со второго дня дует в поля. Мы что, просто так ему платить будем? Вот он — весь наш employee experience в одной фразе. Можно назвать это onboarding journey. Можно нарисовать красивую схему. Можно провести обучение для HR на два дня. Но если бизнес считает, что сотрудник должен начать приносить деньги раньше, чем он успел понять, в какую дверь ему сначала зайти, — никакой HRBP это не исправит. И я вообще не против модных HR-инструментов. Я против HR ради HR. Когда сначала появляется должность, потом презентация, потом стратегия на 48 слайдов — и только потом кто-то задается вопросом: «А нам это вообще зачем?» Мне кажется, хороший HR начинается не с названия должности. Он начинается с очень простого вопроса: «Какую проблему бизнеса мы сейчас решаем?» Если ответить на него честно, иногда получается HRD. Иногда HRBP. А иногда — один толковый HR, которому просто наконец перестали мешать работать. Потому что самый дорогой HR в компании — не тот, у кого высокая зарплата. А тот, кому дали красивое название, бюджет и модные инструменты, но забыли дать бизнес, готовый что-то менять.