Продолжаем путешествие в удивительный мир работы с Индией - страну, где слово «yes» обладает примерно таким же количеством значений, как слово «давай» в русском языке.

В прошлый раз мы говорили про иерархию. Сегодня поговорим о коммуникации.

Одна из первых вещей, которая ломает европейскую картину мира при работе с индийскими коллегами: “yes” не всегда означает “да, я это сделаю”.

Иногда это: да, я вас услышал; да, я понял, что вы хотите; да, звучит разумно; да, я не хочу сейчас с вами спорить; да, попробуем;

и где-то в конце списка находится привычное нам «да, задача будет выполнена к пятнице».

Первые месяцы это особенно прекрасно. - Can we have it by Monday? - Yes, sure.

В понедельник выясняется, что Monday был скорее философской категорией, чем deadline.

И вот здесь возникает главная ошибка менеджера: решить, что проблема в дисциплине. Часто проблема вообще не в ней. В индийской деловой коммуникации открыто сказать человеку выше по иерархии «нет», «мы не успеем» или «ваше решение не работает» бывает существенно сложнее, чем европейцу или россиянину.

Поэтому вопрос: “Can you do it by Friday?” сам по себе почти бесполезен.

Вы уже подсказали правильный ответ.

Гораздо полезнее спросить: “What do you need to complete it by Friday?” “What can prevent us from meeting the deadline?” “When can you realistically deliver it?”

И внезапно вместо уверенного yes, sir появляется нормальный рабочий разговор.

Вообще, чем дольше я работаю с Индией, тем больше понимаю одну простую вещь: там недостаточно поставить задачу, нужно создать пространство, в котором человек может безопасно сказать, что задача невыполнима. При этом полностью убирать иерархию тоже не стоит. Как писал в прошлом посте, она, наоборот, делает систему понятнее.

Получается забавный баланс: иерархия должна быть жёсткой в вопросе ответственности, но мягкой в вопросе обратной связи.

Что помогает на практике: 1) Не задавать вопросы, предполагающие ответ «да». 2) Просить человека самостоятельно назвать deadline. 3) После звонка фиксировать договорённости письменно. 4) Для важных задач ставить промежуточные checkpoints. 5) Отдельно спрашивать о рисках и blockers.

Не наказывать человека за плохие новости, иначе в следующий раз вы просто узнаете о них позже.

И последнее, пожалуй, самое важное. Когда сотрудник понимает, что фраза “we have a problem” не означает немедленный корпоративный расстрел, качество коммуникации меняется довольно быстро.

Память предков - вещь серьёзная. Но хороший project management иногда оказывается сильнее.

Пост является UGC. Если работаете с Индией, интересно, сталкивались ли вы с феноменом индийского “yes”?