Когда мы начали системно собирать обучение, я думал, что задача понятная: разобраться, как работает каждая роль, собрать знания опытных сотрудников и превратить всё это в нормальные учебные материалы. Но довольно быстро обнаружился интересный побочный эффект. Приходишь к сотруднику: — Как правильно делать вот это? Он подробно рассказывает. Всё логично, записали. Идёшь ко второму, чтобы проверить и дополнить материал. — А кто тебе вообще сказал, что так надо делать? Прекрасно. Идём к третьему. У третьего появляется ещё один вариант. Причём каждый совершенно искренне уверен, что именно его способ правильный. А если собрать всех троих вместе, можно совершенно бесплатно получить совещание, которого никто не планировал...

И вот ты вроде пришёл делать учебный курс, а через полчаса уже выясняешь, как на самом деле должен работать процесс в компании. Особенно мне нравился вопрос: — А где это написано? После него часто наступала небольшая пауза. Потому что где-то это действительно было в регламенте. Правда, регламент последний раз обновлялся при царе Горохе. Кому-то когда-то сказал руководитель. Кого-то так научил предыдущий сотрудник. А кто-то просто однажды попробовал, получилось — и с тех пор так и делает. Ну и, конечно, существовал наш самый надёжный корпоративный документ: «Мы всегда так делали».

Пока компания небольшая, такая система вполне живёт. Люди сидят рядом, спрашивают друг друга, быстро договариваются. Но компания растёт, сотрудников становится больше, появляются отделы — и в какой-то момент выясняется, что одну и ту же задачу разные люди выполняют совершенно по-разному. А теперь попробуй обучить этому новичка. Кого ему слушать?

В какой-то момент я понял, что создание обучения заставляет компанию отвечать на довольно неудобные вопросы. Как всё-таки правильно? Почему именно так? Кто за это отвечает? Что делать в нестандартной ситуации? И самое главное — мы сами вообще договорились, каким должен быть результат?

Иногда после таких разговоров приходилось переделывать не курс, а сам процесс. Руководитель собирал сотрудников, они договаривались о едином варианте работы, актуализировали правила, и только после этого мы возвращались к обучению. Для меня это стало довольно неожиданным открытием.

Отдел обучения не просто берёт готовый процесс и красиво перекладывает его в LMS. Чтобы нормально научить человека работать, этот процесс сначала приходится разобрать практически до винтика и построить заново. А когда начинаешь разбирать, наружу вылезает всё: противоречия, устаревшие правила, лишние действия, разные трактовки и бессмертное «мы всегда так делали». Поэтому иногда запрос: «Нам нужно сделать обучение по этому процессу» заканчивается вопросом: «Подождите. А у нас самих этот процесс вообще есть?» Наверное, это один из самых полезных побочных эффектов, который появился у нас вместе с отделом обучения. Мы собирались учить сотрудников работать по правилам. А периодически выясняли, что сначала неплохо бы самим с этими правилами определиться. Проводили когда-нибудь такой эксперимент: спросить трёх сотрудников, как правильно делать одну и ту же задачу? Совпали ответы?