Бизнес на доверии кончается там, где включается простая арифметика третьего класса.

Мой первый кризис, как консультанта случился в 2008 году. Я молодой и ещё не до конца циничный финансист, искренне верила, что предприниматели, это люди с высшим экономическим чутьём. Жизнь быстро вылечила меня от этой иллюзии. Оказалось, многие из них играют в бизнес, как в казино. И одна из игр называется «дебиторка».

Был у меня клиент на вводных услугах. Назовём его владельцем компании «Супер-Лояльность». Его концепция была прекрасна, как первый весенний день: никакой предоплаты, огромные отсрочки платежа, клиенты его обожают, менеджеры радостно отгружают товар, база клиентов растет, впрочем как и сам рынок. На мои робкие попытки намекнуть, что и на старуху, бывает проруха, он снисходительно так говорил, ничего обо мне не зная: Ирина Васильевна, я предприниматель, а вы финансист. Бизнес не строится только на цифрах. Если я потребую хотя бы 50% аванса, они все уйдут к конкурентам! А так мы всегда держим их на поводке.

Я пыталась гнуть свою линию, показывала его же цифры, но стена святой уверенности была непробиваема. На этом мы и расстались. Я не стала заходить дальше, потому что спасать того, кто активно ищет свой финансовый Титаник, для меня занятие неблагодарное. А потом бахнул ковид. И наступила драма в трёх актах.

Представьте стандартную математику этого «лояльного» бизнеса. У вас 10 крупных клиентов. Товар вы покупаете у поставщика за 800 рублей, продаёте за 1000 рублей. Чистыми вам остаётся 200 рублей. Из них 150 рублей съедают операционные расходы (офис, склад, зарплаты), а 50 рублей, ваша чистая прибыль. В идеальном мире 10 клиентов приносят вам 10 000 рублей выручки, 1500 уходит на расходы, а 500 рублей вы кладёте в карман. Красиво? Красиво.

Акт первый. Наступает кризис, и всего один клиент из десяти банкротится. Остальные девять честно платят. Но этот один не возвращает вам 1 000 рублей. В итоге ваша прибыль за месяц превращается в тыкву, вы получаете чистый минус 500 рублей и долг по операционке. Вы не можете покрыть текущие расходы, которые составляют 1500.

Акт второй. На следующий месяц лопается второй клиент. Минус увеличивается ещё на 500 рублей. Общий долг уже 1 000 рублей. Денег нет, боевой дух команды на нуле, и вы понуро идёте в банк за кредитом. Процентная ставка растёт, операционные расходы увеличиваются.

Акт третий. На третий месяц кризиса закрываются ещё два клиента. Всё. Комедия окончена. Вы, фактический банкрот.

Самое страшное, что этот предприниматель искренне считал дебиторку инструментом лояльности. А она оказалась кандалами. Бизнесмены часто забывают, что товар, это те же самые деньги, и раздавать его направо и налево без проверки, это безумие. При большой дебиторке все ваши единицы внимания остаются в прошлом времени: вы не думаете о развитии, вы думаете, как выбить старые долги и перекрыть кассовый разрыв.

Три правила, чтобы не стать заложником чужих долгов (хотите полную инструкцию, пишите +): • Переходите на частичную предоплату постепенно. Начните хотя бы с 30% для топ-20% клиентов, которые приносят основную маржу. Предоплата, это лучший маркер того, что клиент реально платёжеспособен.И да, сперва сделайте опрос клиентов категории А. • Мотивируйте продавцов с пришедших денег. Если менеджер получает процент с отгрузки, ему плевать, вернёт ли клиент деньги. Он должен быть кровно заинтересован в закрытии сделки оплатой. • Внедрите жёсткий регламент проверки. До заключения договора проверяйте ЛПР, запрашивайте балансы, наводите справки у других поставщиков и подписывайте декларации ответственности.

Доверие в бизнесе - штука хорошая. Но только тогда, когда оно подкреплено своевременным авансом на расчётном счёте.