Удар молотком

Есть старая байка. На заводе встал трансформатор. Вызвали инженера от производителя. Он походил вокруг, послушал, стукнул молотком в одно место, и трансформатор заработал. Счёт: 10 000 долларов.

Собственник возмутился: за один удар? Инженер переписал счёт. Удар молотком — 1 доллар. Знать, куда ударить, — 9 999.

Эта байка про мою работу. Расскажу на примере одного завода.

Завод делал уличные тренажёры и оборудование для площадок. Собственник жил на работе:

— Кручусь, как белка в колесе. Год прошёл, а у нас как была жопа в огне, так и осталась.

Усилий он прикладывал массу. Беда была не в лени, а в том, что усилия шли во все стороны сразу. Колесо крутилось быстро, а с места не ехало.

Заказов при этом хватало: продажи отказывали клиентам, загрузка на три месяца вперёд. А прибыли — не особо. Где-то явно был затор, который превращал поток в болото.

Куда бить? Изнутри кажется, что во все точки сразу. Всё горит: поломки, некомплект, брак, КД, люди. Каждый пожар требует внимания, и каждый кажется главным.

Я рассуждал так.

Первое. Если заказов больше, чем можешь сделать, продавать больше бессмысленно. Значит нужно больше выпускать. Кто нас ограничивает? Явного ответа не было. А мы знаем, что в любой непонятной ситуации, сначала нужно смотреть на финал потока. Ну то есть, назначить сборку главным тормозом объёма.

Второе. Постоянные расходы одинаковые и в хороший месяц, и в плохой. Выпусти больше и ровнее, и они размажутся на большее количество продукции. Вот и прибыль.

Всё. Сборка и было то место, куда нужно было бить.

А на сборке творилось вот что: — сборщиков дёргали на разгрузку машин; — изделие собирали на прихватках, разбирали, обваривали, а после покраски оно обратно не собиралось; — опытные сборщики ходили по участку и набирали шплинты и гайки; — и много чего ещё в том же духе.

И никто не видел в этом потерь. Сборщик на разгрузке ведь не простаивает, он работает. Все заняты, бездельников нет. Как, впрочем, и продукции.

Почему не видели сами? Не потому, что глупее меня. Изнутри всё выглядит одинаково важным. Каждое решение разумно для своего участка: машина пришла, разгружать послали тех, кто рядом. А то, что длится годами, перестаёт замечаться. Чтобы найти точку, надо выйти из колеса, а собственнику из него выйти сложновато.

Удар был один: команде дали установку «сборка не должна стоять ни минуты». Это было настолько понятно, что спорить было не с чем.

Дальше всё закрутилось по нарастающей. Перестали дёргать сборщиков на вспомогательные работы. Ввели сменный план сборки. План сразу перестал выполняться, и каждое невыполнение показывало следующий шаг: поводки после сварки, некомплект от швейного цеха, укрупнение партий, нехватка метизов, потом КД.

Словно прорвало затор. При этом ни одна из этих проблем не была новой. Только теперь мы эти проблемы решали системно - чтобы они больше не повторялись. Не всё сразу. Фокусно!

Теплоотводы на сварке, связь плана сборки с планами участков, стеллажи с контейнерами для метизов, точки перезаказа, планирование КД и много чего ещё...

Выручку подняли на 30% в первый же месяц, а за три месяца — примерно в 1,7 раза. Те же люди, то же оборудование, те же заказы. А раз постоянные расходы остались прежними, прибыль росла быстрее выручки.

Никаких 5с и прочих линов. Сначала деньги, потом всё остальное))

Но в байке есть то, что я бы исправил. Инженер ударил и уехал, а в следующий раз трансформатор снова встанет. Поэтому в моей версии молоток держит начальник производства. Я показываю, куда бить, и учу его находить это место самому. Сначала вместе, потом он сам. А потом - зашиваем это в систему.

Мои 9 999 — это знать, куда ударить. И оставить на заводе человека, который будет знать это без меня.

Если вы крутитесь, а показатели стоят на месте, пишите: @RuslanRyslyaev. Возьму одно производство на ближайшие три месяца.