Версия А Я же знаю, как лучше...
Есть неприятный побочный эффект карьерного роста: привычки, которые помогли человеку стать руководителем, с повышением могут начать мешать ему руководить.
В свежей статье HBR разобрали данные более чем 10 000 специалистов и 400 senior leaders и пришли к выводу: чем выше должность, тем чаще руководители недооценивают две свои привычки: доминировать в обсуждениях и чрезмерно контролировать работу команды.
Механизм возникновения этих привычек понятный — человек рос за счет сильной экспертизы, его ценили за то, что он быстро видел проблему, находил решение, замечал ошибки...
Потом появилась команда.
➡️Сотрудник начинает объяснять идею, а руководитель уже через несколько минут понимает, куда тот ведет, видит риски и предлагает свой вариант.
С его стороны — полезная работа, со стороны команды постепенно складывается другая картина: мысль сотрудника не доходит до конца, обсуждение собирается вокруг версии шефа, остальные привыкают сначала считывать его позицию, а уж потом что-то говорить или промолчать.
➡️Та же история с контролем. Шеф задачу передал, но через день попросил показать промежуточный результат. Потом уточнил статус. Потом поправил подход. Потом сам прошелся по финальной версии. Каждое действие по отдельности выглядело разумно.
Проблема видна только в серии: команда быстро обучается, что окончательное решение все равно будет принято наверху...
Авторы HBR отдельно отмечают: чем выше должность, тем реже люди прямо говорят руководителю, что он перебивает, забирает дискуссию себе или контролирует больше, чем ему кажется.
Поэтому вопрос «я микроменеджер или нет?» почти бесполезен. Полезнее смотреть на следы собственного управления: ✅какая доля решений в итоге проходит через вас; ✅сколько раз после делегирования вы вмешиваетесь в способ выполнения; ✅что происходит после того, как вы высказали свою позицию: появляются альтернативы или обсуждение заканчивается; ✅может ли команда принять решение, которое вы бы приняли иначе, но которое остается в пределах допустимого риска.
В исследовании предлагают делать проверку: сопоставлять ощущение «я даю людям свободу» с наблюдаемыми вещами — временем собственной речи на встречах, частотой проверок, количеством решений, требующих участия руководителя.
И разделять две установки: «Я могу принять это решение лучше сотрудника». И: «Мне стоит принять это решение вместо него».
На высоких уровнях управления это уже далеко не одно и то же.
Ваша @Olga_Asadchaya ☕
