Версия В Я же знаю, как лучше Есть неприятный побочный эффект карьерного роста: привычки, которые помогали человеку стать руководителем, с повышением могут начать работать против него.
В сентябрьской статье HBR Иван Матвиак и Хайди Гарднер разбирают данные более чем 10 000 специалистов и 400 senior leaders. Руководители в среднем оценивают себя как людей, которые умеют слушать, вовлекать других и давать им пространство.
Оценки окружающих менее оптимистичны.
Особенно по двум параметрам: склонности доминировать в обсуждениях и чрезмерно контролировать работу команды.
И происхождение этих привычек вполне логично.
Человек строил карьеру за счет сильной экспертизы. Его ценили за то, что он быстро разбирался в проблеме, видел слабые места, мог предложить решение там, где остальные еще обсуждали.
Потом у него появляется команда.
📍На совещании сотрудник начинает излагать идею. Руководитель уже через три минуты понимает, куда тот ведет, видит два риска и знает, как можно сделать лучше. Он задает уточняющий вопрос. Потом еще один. Добавляет собственный вариант. Поправляет аргументацию.
С его стороны произошла полезная профессиональная работа.
С точки зрения команды произошло другое: мысль сотрудника не дошла до конца, обсуждение быстро собралось вокруг версии руководителя, а остальные получили подтверждение, что безопаснее сначала понять мнение шефа и уже потом высказываться.
Так сильная экспертиза постепенно начинает менять само устройство разговора.
📍Похожая история с контролем.
На предыдущих ступенях карьеры способность замечать ошибки, держать качество и не упускать детали обычно приносит дивиденды. После повышения объект контроля меняется, привычка остается.
— Шеф задачу передал сотруднику, но через день попросил показать промежуточный результат. — Увидел, что сотрудник пошел другим путем, и предложил более привычный. — Через пару дней снова уточнил статус. — Перед финальной сдачей сам прошелся по материалу и поправил несколько решений.
Каждый отдельный эпизод выглядит разумно. Проблема становится заметна только в серии.
Сотрудник быстро обучается: окончательное решение все равно будет принято наверху, значит, слишком много собственной ответственности брать незачем.
Авторы HBR связывают это еще с одной особенностью высокой должности: чем выше человек находится в иерархии, тем хуже к нему поступает информация о собственном поведении. Люди реже прямо говорят руководителю, что он перебивает, забирает дискуссию себе или контролирует больше, чем ему кажется.
Поэтому вопрос «я микроменеджер или нет?» довольно бесполезен. У человека почти всегда найдется разумное объяснение каждого вмешательства.
Гораздо информативнее посмотреть на следы собственного управления.
Например: ▪️какая доля решений в подразделении в итоге проходит через вас; ▪️сколько раз после делегирования задачи вы вмешиваетесь в способ ее выполнения; ▪️на какой стадии сотрудник приносит вам работу: чтобы получить мнение или фактически получить разрешение продолжать; ▪️что происходит на совещании после того, как вы высказали свою позицию: появляются альтернативы или обсуждение быстро заканчивается; ▪️может ли команда принять решение, с которым вы бы лично поступили иначе, но которое остается в пределах допустимого риска.
В исследовании предлагают сопоставлять субъективное ощущение «я даю людям свободу» с наблюдаемыми показателями — временем собственной речи на встречах, частотой проверок, количеством решений, требующих участия руководителя.
Мне кажется, здесь полезно разделять две вещи.
Я могу принять решение лучше этого сотрудника — вполне возможно.
Мне следует принять это решение вместо него — уже отдельный управленческий вопрос.
Чем выше должность, тем чаще эти два утверждения расходятся.
Ваша @Olga_Asadchaya ☕
