Все верно написано, если у сильного сотрудника нет возможности влиять на структуру команды или слабые не хотят догонять, нет никакого смысла бороться с ветрянными мельницами.

Можно поговорить честно с сотрудником, нравится ли такая работа ей или же она это делает для команды и компании. Если первое - то сотрудник на пути к наставничеству, можно выделить ему роль эксперта/советника в проектах и задачах, если нет - то работать со слабыми в команде и дать им другой ресурс, где можно посмотреть, чтоб не идти к этому коллеге, а, например, с вами обсудить задачу или сделать командные встречи, где можно в спокойной обстановке обсудить вопросы по работе

Поговорить - не вариант?

Команда не слабеет от сильного человека. Если она слабеет — значит она и так не была сильной и прекрасно знает, что они ничего особо не делали и перекладывали ответственность на все, что угодно кроме себя. А человек ресурсный и готовый решать задачу просто работает над ней, а не ждет пока Вася просунется и будет решать задачу. Это не слишком сильный специалист, это команда не выполняет задачи в том же темпе, что и он. Это не плохо, если дедлайн не срывается. Но если они срываются и переносятся, то вопросы только к команде

Когда у тебя горит стратегия, то можно устроить соревнование между такими лидерами, чтобы сделать Х2 план всего подразделения. Но на постоянку они токсичны.

В продажах в Сбере я столкнулась с такой «звездой» и попробовала поставить этого сверхактивного результатора лидером команды на период отпуска моего РОПа. Эксперимент провалился: он не смог переключиться на роль "руководителя", потому что психологически оставался внутри «стаи». Ему же к ним возвращаться через 2 недели)) Но при этом ему откровенно нравилось возвышаться над коллегами, перевыполняя планы за неделю и забирая х2 премии.

Решение было найдено на стыке изменения оргструктуры: я полностью изолировала его из общего отдела и вывела на позицию Руководителя направления в абсолютно новый, пустой партнерский канал. Результат: «звездун» получил желаемый статус и автономию для личных рекордов, команда продаж вздохнула, начала самостоятельно думать и растить новых лидеров, а банк получил взрывной рост новой b2b-вертикали. Иногда лучшая оптимизация системы — это не перевоспитание, а правильная хирургическая изоляция гениев

Я тоже думаю, что следует сильного в лидеры продвигать. Но вот конкретно в моем случае - не хотели давать должность и мне и моему шефу, так как мы с ним тандемом шли и должности потихоньку съедали. И как только подобрались к высшему менеджменту весь рост в должностях прекратился. Мы решили, что нас боялись))). И про ответственность верно, иногда настолько взрывали мозг люди выше в должностях на всех уровнях, что я с определенного момента говорил "моя ответственность, все валите на меня", так как уверен был и делал, а не тянул сроки. Наверняка есть и случаи, где команда теряется на фоне сильного сотрудника, думаю частности всякие есть.