Жила-была Елена, которая была абсолютно уверена, что процессы у неё работают.

Она ставила сотрудникам поминутные задачи, согласовывала каждый этап и не позволяла отправить даже ответ на базовый вопрос без своего одобрения, а раз ошибок в работе не было, то и повода что-то менять тоже. Правда, процессы шли неспешно, а инициативу никто не поощрял.

В отпуск Елена уезжала с телефоном и ноутбуком, чтобы ни одно согласование не прошло без неё. Но иногда она всё-таки позволяла себе отдохнуть по-настоящему, и тогда команда мучительно долго ждала ответов, которые были нужны срочно, а бизнес вставал.

Хорошая ли это история управления? Мне кажется, нет, давайте разбираться.

Во-первых, процесс, который работает только при участии одного человека, на самом деле не процесс.

Во-вторых, отсутствие ошибок здесь говорит не о качестве, а о том, что сотрудники ничего не решают сами, а значит, и не растут.

В-третьих, инициативы нет потому, что её годами не разрешали, и команда просто научилась ждать.

В итоге руководитель становится узким горлышком, в котором застревает всё он перегружен, а остальные простаивают.

За такой схемой чаще стоит тревога. Контроль даёт ощущение безопасности и собственной незаменимости, и отпустить его страшно. Но платит за это команда сильные уходят, остаются те, кому удобно ни за что не отвечать.

Как распутать этот клубок? Нужно начинать с выстроенных ролей и зон ответственности. Полезно разделить решения на три уровня что сотрудник решает сам, что решает и сообщает по итогу, а что согласовывает заранее. Вместо поминутных инструкций стоит договориться о критериях хорошего результата и разрешить ошибки в понятных границах, а начать можно с одного процесса, который вы передаёте команде целиком.

Хорошее управление не в том, чтобы знать о каждой мелочи, а в том, чтобы выстроить систему, которая работает без вас.

Проверить это можно простым вопросом что остановится в вашей команде, если вы завтра уйдёте в отпуск на две недели без связи?