Первый раз — в молодой компании на стадии открытия. Штат до 150 человек. HR-функции были в упадке: пара личных дел в картонной коробке, отсутствие журналов и отчётности, подбор по входящему потоку в виде простых собеседований, адаптация отсутствовала. Второй раз — в только что открытой компании до 100 человек по проектированию электроподстанций. HR-функции не было вообще: ни КДП, ни подбора, ни адаптации. В третий раз — в компании побольше, с 7-летней историей, где нужно было построить систему и собрать команду.

Каждый раз я начинала с одного и того же — определяла точку А и точку Б.

А: — Что сейчас в найме? Кого и как нанимаем? — Какой процент текучести? Какая причина? Как отслеживается? — Что с делопроизводством? Как ведётся? — Какие есть правила и регламенты на сегодняшний день? Б: — Какой результат хотим получить? В какой срок? — Что нужно сделать для достижения цели? — Какие нужны инструменты? — Кто и за что отвечает?

Итак. Как реально это работает (проверено трижды):

1. Начать с аудита. Описать действующие процессы, даже если они «в голове у собственника». На бумаге становится видно, где слепое пятно. 2. Внедрить интервью по компетенциям. До того, как покупать CRM или ATS. Скрипты и чек-листы для оценки — дешевле любого инструмента, а эффект больше. 3. Политика подбора — раньше, чем кажется нужным. Какую стратегию используем, кого, как и за сколько нанимаем. Без этого двигаемся как корабль без курса. 4. HR-метрики — с первого дня. Не нужно сложных дашбордов. Достаточно воронки подбора и времени закрытия в Google-таблице. Главное — считать регулярно. 5. Адаптация — не «ознакомительный тур», а ИПР. Постановка задач на 3 месяца, обратная связь по итогам испытательного срока. Без этого 90% — недостижимая цифра. 6. Бюджет на HR‑функцию важен, но не главное. Главное — системность. А система живёт, только когда люди умеют в ней работать.

Когда‑то, после слияния компаний и распределения ролей между юридическими лицами, я обучила секретаря ведению кадрового делопроизводства с нуля — объяснила каждый процесс и решение. Сейчас она большой профессионал, но до сих пор иногда обращается за советом. Не потому что не знает ответ, а потому что ценит мой взгляд со стороны.

Построить систему — половина дела. Научить людей в ней работать — вот что держит. Может, поэтому ко мне возвращаются — даже спустя годы.