Продажами вообще сложно управлять напрямую. Нельзя утром сказать команде: «Сегодня сделайте 2 млн рублей» — и считать, что управление состоялось.

Выручка — это уже результат десятков действий, которые произошли до неё. Поэтому когда продажи не выполняются, меня гораздо меньше интересует вопрос: «Почему не продали?» Гораздо интереснее другое: «Какое конкретно действие сегодня происходило не так?» Например, в рознице продажи можно довольно просто разложить: трафик × конверсия × средний чек.

Но даже это ещё слишком высокий уровень. Конверсия сама по себе тоже не управляется. На неё влияют: — встретили ли клиента; — как быстро к нему подошли; — как начали разговор; — выявили ли потребность; — предложили ли альтернативу; — сделали ли допродажу; — не бросили ли клиента ради более «горячего» покупателя; — хватило ли продавцов в магазине именно в момент пикового трафика.

Средний чек тоже не появляется по команде руководителя. За ним стоят: — количество товаров в чеке; — структура предложения; — дополнительные категории; — комплекты; — техника презентации; — наличие товара.

Поэтому я обычно стараюсь строить управление продажами снизу вверх. Не: план → давление на директора → давление на продавцов. А: результат → показатели → действия → контроль действий. Например, если магазин должен сделать 300 тысяч рублей за день, я хочу понимать не только эту цифру.

Я хочу знать: сколько клиентов должно зайти; какая нужна конверсия; какой средний чек; сколько покупателей должен обслужить каждый продавец; какие показатели должны быть к 12:00, 14:00, 16:00; и главное — что руководитель изменит в течение дня, если мы начинаем отставать.

Потому что узнать в 21:00, что магазин выполнил план на 72%, — полезно для отчёта. Но практически бесполезно для управления. Продажи уже закончились. В одном из проектов мы поэтому ввели регулярные срезы результата в течение дня.

Команда должна была понимать: — сколько уже сделано; — сколько осталось; — где именно идёт отклонение; — что нужно изменить прямо сейчас. И тогда план перестаёт быть цифрой, которую сотрудники узнают вечером. Он становится инструментом управления сменой. Это относится не только к магазинам. В B2B всё то же самое. Если отдел продаж не выполняет план, бессмысленно просто требовать больше выручки. Нужно спуститься ниже: лиды → контакты → встречи → предложения → конверсия → сделки → средний чек. И найти этап, на котором ломается система. Мне вообще близок такой принцип: Руководитель не должен постоянно управлять результатом.

Он должен управлять действиями, которые с высокой вероятностью этот результат создадут. И чем быстрее бизнес может увидеть отклонение между действием и результатом, тем меньше в управлении остаётся магии. И тем больше — системы.