В любой компании рано или поздно наступает этот странный момент. Сначала руководитель контролирует всё, потому что иначе нельзя, затем компания растёт, людей становится больше, как и задач, но привычка контролировать никуда не исчезает. И вот тут это и начинается: руководитель начинает согласовывать то, что раньше решалось без него. Проверять то, что уже проверено, вмешиваться туда, где всё и так работает. Не потому, что он не доверяет людям, а потому что когда-то так он и управлял компанией на старте. Но компания уже изменилась, а способ управления остался прежним. Правило как всегда простое:

Если через руководителя проходит слишком много решений, он становится не самым сильным звеном системы, а её узким местом.

Причём для компании внутри это почти незаметно: один документ на согласование, нестандартная ситуация - на решение, спорный вопрос - «давайте сначала спросим руководителя», любая небольшая закупка - тоже наверх. По отдельности всё это кажется разумным, но если таких решений несколько десятков в день, то всё встаёт колом.

Люди ждут, процессы замедляются, решения концентрируются в одной точке, а руководитель тратит время на задачи, которые вообще не должны были до него доходить. И здесь всплывает неприятный парадокс:

Чем больше компания зависит от руководителя, тем менее управляемой она становится.

Потому что руководитель физически не может масштабироваться вместе с бизнесом. Можно увеличить штат, открывать новые объекты, запускать новые направления, но в сутках всегда будет 24 часа, а не 40, например… Поэтому в какой-то момент приходится менять не количество контроля, а его архитектуру. Что действительно должен решать руководитель? Что может решаться на уровне подразделения? Где достаточно регламента? Где нужны контрольные показатели? Где вообще не нужно вмешательство, пока система работает в заданных пределах? Это, кстати, напрямую связано с тем, о чём я уже писал. Если мы хотим, чтобы сотрудники принимали решения, нельзя одновременно требовать, чтобы каждое решение проходило через руководителя, иначе мы сами создаём зависимость, от которой потом пытаемся избавиться. Эффективный контроль - это не когда руководитель видит каждое действие, это когда он понимает, что должно произойти, если система начинает отклоняться от нормы. Тогда вместо двадцати согласований появляется один показатель, вместо постоянных вмешательств - понятный порог, вместо «спросите у директора» - правило, по которому сотрудник может действовать самостоятельно и руководителю наконец-то можно заниматься тем, ради чего его вообще нанимали: не контролировать каждое движение бизнеса, а управлять направлением его движения.

Первый шаг к масштабированию не нанять ещё одного сотрудника, а перестать принимать решение, которое уже давно может принимать кто-то другой.

Это всё очень хорошо видно со стороны по количеству согласований, возвратов задач и решений, которые постоянно поднимаются на один уровень выше, но к которым все в компании давно привыкли, и устранение одного такого «узкого места» даёт компании больше скорости, чем внедрение ещё одного инструмента автоматизации.

Cколько решений в вашей компании сегодня действительно должен принимать собственник или генеральный директор, а сколько просто по привычке доходят до него? #делегирование #управление #операционноеуправление #масштабирование #эффективность #руководитель #бизнесконсалтинг #практикапростыхрешений #узкоегорлышко #менеджмент #собственнику

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки