🔤🔤🔤 🔤🔤🔤🔤🔤🔤

Недавно в одном профсообществе мы провели опрос, что сегодня беспокоит управленцев и HRов в том, как и зачем проводить страт-сессии, особенно в конце года. И в опросе большинство отметили тему «Как создавать условия для правды, а не "официальную версию", и что делать с саботажем после страт-сессии?»

И я готова ее раскрыть в трех последующих постах. Я привожу примеры, чтобы вам было очень легко проассоциировать детали и приемы, которые я применяю с такими ситуациями у своих клиентов.

И так, погнали!

Правда на стратегической сессии начинается не с просьбы «говорите откровенно», а с ответа на негласный вопрос руководителей: «Что со мной будет, если я скажу то, что действительно думаю?» А теперь по порядку и с живыми кейсами моих клиентов: 1. Почему звучит «официальная версия» Как модератор стратегических сессий я не считаю молчание согласием. Мне важно понять, что стоит за внешним единодушием: реальная общая позиция, осторожность или ощущение, что решение уже принято. Руководитель может защищать не только бюджет своего подразделения, но и профессиональную репутацию, отношения с генеральным директором, право влиять на решения. А генеральный директор может воспринимать возражения как сомнение в своей компетентности. Это возможные причины поведения, а не диагнозы, которые можно поставить по одной реплике.

Исследования психологической безопасности показывают: авторитарное поведение руководителя и нежелание признавать собственную ошибочность могут снижать готовность команды высказываться и сообщать о проблемах.

Кейс 1. Генеральный директор первым озвучивает «правильный» ответ «В следующем году растём на 30%. Думаю, здесь обсуждать нечего». После этого руководители обсуждают уже не реалистичность цели, а способы показать лояльность. Операционный директор знает об ограничениях производства, но не хочет выглядеть человеком, который «мешает росту». Я предлагаю сначала независимо записать прогнозы, ограничения и необходимые ресурсы, а затем сравнить их. Генерального директора прошу высказать позицию после остальных. Смысл — не ограничить его власть, а дать ему получить информацию до того, как команда подстроится под его ответ.

Кейс 2. Линейный руководитель говорит: «У нас всё под контролем» В презентации — стабильные показатели. В обсуждении — ни одного риска. Но на предварительном интервью звучало: «Мы держимся на двух сотрудниках, которые уже готовы уйти». Я не раскрываю конфиденциальную реплику и не устраиваю разоблачение. Вместо этого задаю всем одинаковый вопрос: «Какая зависимость в вашем подразделении может сорвать общий план, даже если сегодня показатели хорошие?» Так разговор смещается с признания личной несостоятельности на анализ уязвимости бизнеса. И тогда мы можем строить реалистичные планы, а не вымышленные.

Кейс 3. Руководитель молчит после прошлого публичного унижения Когда-то его предложение назвали «наивным» при всей команде. Теперь он говорит только то, с чем невозможно спорить. Я не требую от него смелости на глазах у всех. Предлагаю письменный сбор идей и обсуждение в небольших группах, затем приглашаю дополнить конкретный вопрос. Но главный момент — реакция генерального директора на первое несогласие. Если за откровенность снова следует обесценивание, никакой формат не убедит людей, что говорить безопасно.

В какой из ситуаций вы принимали непосредственное участие? Пишите просто цифру под этим постом в комментариях.